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Les établissements publics nationaux : un chantier pilote pour la réforme de l'Etat. La mise en oeuvre des politiques publiques par les établissements publics nationaux : de la conception de la stratégie à l'élaboration de la politique

Auteur(s) :

    • FRANCE. Ministère de la fonction publique, de la réforme de l'Etat et de l'aménagement du territoire

Editeur :

  • La Documentation française

Date de remise : Décembre 2002
87 pages

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La Délégation interministérielle à la réforme de l'Etat (DIRE) a réalisé en 2001 une enquête sur le pilotage des politiques publiques par les établissements publics nationaux. Menée conjointement à une analyse comparative au sein de huit pays de l'OCDE, l'étude souligne les atouts du système français d'établissements publics en même temps que ses faiblesses. Ce rapport, qui s'inspire de l'état de l'art des meilleures pratiques mondiales de management public, trace des voies et moyens opérationnels du pilotage stratégique des politiques par la formule de l'établissement public.


Sommaire
Les
établissements publics nationaux : un chantier pilote pour la réforme
de l'Etat. La mise en oeuvre des politiques publiques par les établissements
publics nationaux : de la conception de la stratégie à l'évaluation
de la politique
Claude
Rocher
Ministère de la fonction publique, de la réforme de l'Etat et de
l'aménagement du territoire
Décembre
2002
Résumé

Le cadre institutionnel : la place des établissements publics dans l'organisation
de l'action gouvernementale

Panorama général des organismes concernés
Services relevant de l'État
Les Groupements d'intérêt public et les Groupements d'intérêt
économique
Les établissements publics

Structure juridique et organisationnelle
Autorité compétente pour créer des établissements
publics

Éléments de réflexion sur les modes de pilotage des
établissements publics

La mise en œuvre des politiques publiques par les établissements
publics nationaux

La situation actuelle : pesanteurs et perspectives
Pourquoi créer un établissement public national ?
Le Parlement reste le grand absent du dispositif
Une contribution assez forte à la concertation avec les usagers
Comment sont dirigés les EPN ?
Un dispositif à forte valeur ajoutée
La différence EPA-Epic tend à perdre de son sens
Le début d'une culture de la performance

Perspectives et propositions : un pilotage stratégique lié
à une nouvelle culture de gestion

Les nouveaux horizons possibles : capitaliser les acquis
Une contractualisation fondée sur des objectifs stratégiques
Les composantes d'une nouvelle culture de gestion

La démarche et les questions critiques
Définir les cadres de l'autonomie de gestion
Adapter les règles juridiques et le cadre législatif
Une évolution de fond de la structure et de la culture des centrales

Faire des conseils d'administration des établissements une instance
de pilotage stratégique
Concevoir et implanter des indicateurs de pilotage appropriés

Esquisse de doctrine

La réforme de la loi organique relative aux lois de finances

Un catalyseur pour le développement du pilotage stratégique

Le pilotage stratégique : état de l'art
Une démarche en quatre temps
Une démarche équilibrée
Un pilotage centré sur la stratégie

La conception de la politique publique
Concevoir la politique : l'état actuel des pratiques
Concevoir la politique : l'état de l'art

La mise en œuvre de la politique publique
Mettre en œuvre les politiques publiques : l'état des pratiques

Mettre en œuvre la politique : l'état de l'art

L'évaluation de la politique
L'évaluation de la politique : l'état actuel des pratiques

L'évaluation de la politique : l'état de l'art

Les axes de progrès
Concevoir la politique : développer les compétences de planification
stratégique
Mettre en œuvre la politique : pratiquer le pilotage
Évaluer la politique : mesurer pour réagir

Et maintenant

Les conditions externes du pilotage stratégique
Une typologie stratégique des EPN
Définir rôles et responsabilités
Le chantier GRH

Les conditions internes du pilotage stratégique
Implanter une approche opérationnelle et apprenante
Bien utiliser et implanter les outils de pilotage
Formaliser le processus d'élaboration du pilotage stratégique
: le cadrage stratégique des agences de sécurité sanitaire


Récapitulatif : dix mesures pour rendre la gestion des établissements
publics exemplaire

Annexes

Annexe 1 : État des pratiques des établissements publics
nationaux

Les plans stratégiques
Caractéristiques de l'échantillon
Grille d'analyse
Constats

Les contrats de plan
Caractéristiques de l'échantillon
Grille d'analyse
Constats

Les rapports d'activité
Caractéristiques de l'échantillon
Grille d'analyse
Constats

Annexe 2 : État de l'art des pratiques du pilotage par la performance
des politiques publiques

Aperçu des meilleures pratiques

Le tableau de bord prospectif
La logique de la démarche
Un cadre de référence pour formuler une vision stratégique

Un cadre de référence pour élaborer un programme d'action

Quelques recommandations pratiques
Faire évoluer la culture autant que la pratique managériale
Ménager un processus d'apprentissage et d'appropriation
Commencer par la performance plutôt que par les coûts

Les domaines expérimentaux
L'implication du Parlement
L'expertise des tutelles et des corps de contrôle
La budgétisation à la performance ou budgétisation différentielle
(performance budgeting)
La rémunération à la performance (performance pay)

Conclusion

Bibliographie

Index des sigles

 



Synthèse
Les établissements publics nationaux : un chantier pilote pour la réforme de l'Etat. La mise en oeuvre des politiques publiques par les établissements publics nationaux : de la conception de la stratégie à l'évaluation de la politique

Claude
Rocher
Ministère de la fonction publique, de la réforme de l'Etat et de l'aménagement
du territoire
Décembre
2002
Récapitulatif
: dix mesures pour rendre la gestion des établissements publics exemplaire

1. Au niveau de l'administration de tutelle, formaliser un processus
de planification stratégique permettant
de cadrer la stratégie des établissements publics dans une politique
publique par une définition adéquate
des programmes.

2. Rendre imputable le directeur d'administration centrale en charge
du pilotage du plan stratégique.
Lorsque plusieurs administrations sont concernées par la tutelle, désigner
un chef de file en fonction des intérêts
stratégiques majeurs.

3. Donner, au travers d'un contrat de performance négocié,
un mandat clair aux établissements comportant
des objectifs chiffrés et des indicateurs de performance faisant apparaître
les priorités stratégiques de
l'État.

4. Décliner ces contrats dans un système formalisé
de pilotage stratégique de l'établissement à l'aide
du tableau
de bord prospectif.

5. Rendre compte de l'exécution de ce mandat par un rapport
d'activité destiné tant aux tutelles qu'au Parlement
et au grand public concerné par la politique gérée par
l'établissement.

6. Faire des établissements publics un laboratoire de pratiques
autour de la mise en œuvre de la loi organique
de finances.

7. Implanter un système de contrôle stratégique de
gestion basé sur le pilotage par activité, dans un premier
temps dans les Epic, puis généralisé dans les EPA.

8. Utiliser pleinement le potentiel des TIC, évaluer leur impact
sur la productivité et l'évolution des métiers
et des emplois et reconcevoir à moyen terme leur architecture en fonction
des besoins du pilotage stratégique.

9. S'appuyer sur les personnels pour repenser les processus organisationnels
et décisionnels des établissements
et développer l'imputabilité à tous les niveaux, en
commençant par l'encadrement supérieur (en définissant
des incitatifs pertinents avec les statuts des personnels dans les EPA et les
Epic) et systématiser la
pratique du rapport de gestion axé sur la performance et le bilan social.

10. Faire des conseils d'administration l'instance réellement
dirigeante de l'établissement, assurant une maîtrise
d'ouvrage stratégique déléguée s'étendant
de la négociation du plan stratégique à sa mise en œuvre,
en clarifiant la mission et le statut des administrateurs, du président
et du directeur.