Bilan perspective de l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique (EHESP) - Rapports publics - La documentation Française

Par note du 30 septembre 2010, le directeur de cabinet de la Ministre de la santé et des sports a demandé un audit de l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique (EHESP). L'EHESP a souhaité bénéficier du régime de compétences élargies (RCE). Celui-ci est un nouveau cadre de gestion issu de la loi de réforme des universités (LRU) caractérisé par une autonomie accrue des établissements d'enseignement supérieur notamment en matière de gestion de la masse salariale et du patrimoine. Le RCE est accordé par le ministère de l'enseignement supérieur après un audit mené par l'IGAENR. En complément de cet audit, le directeur de cabinet a demandé à ce ce que soit effectué par l'Igas un bilan-perspective de l'EHESP près de quatre ans apres sa mise en place effective et dans la perspective de la préparation de son nouveau projet stratégique.

SYNTHESE

1. LE CONTEXTE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR COMME CELUI DU SYSTEME DE SANTE ONT ETE
PROFONDEMENT BOULEVERSES ENTRE 2004 ET 2010

2. UN PROJET AMBITIEUX, MAIS UNE MISE EN OEUVRE AMBIGUË

3. DES RESULTATS SIGNIFICATIFS, MAIS CONTRASTES : UNE CERTAINE REUSSITE DANS LE
DEVELOPPEMENT UNIVERSITAIRE, UN IMMOBILISME DANS LES FORMATIONS STATUTAIRES

4. DES CARENCES DANS LE MANAGEMENT ET LA GESTION DES RESSOURCES, NOTAMMENT LA
RESSOURCE ENSEIGNANTE

5. LES RISQUES D’UNE NON RESOLUTION DE LA CRISE

6. LES RECOMMANDATIONS

6.1. Clarifier les choix fondamentaux

6.2. Rénover la gouvernance et l’organisation interne

6.2.1. Améliorer la gestion des ressources

6.3. Préparer en 2011 un nouveau projet en vue de la négociation du nouveau contrat 2012-
2017

INTRODUCTION

1. L’EHESP AUJOURD’HUI : UNE STRUCTURE EN MUTATION QUI FAIT COEXISTER DES ELEMENTS DE TYPE UNIVERSITAIRE AVEC CEUX D’UNE ECOLE D’APPLICATION DE LA FONCTION PUBLIQUE

1.1. Activités
1.2. Organisation

2. UN CONTEXTE EN EVOLUTION

2.1. L’évolution générale de l’université dans le cadre de la LRU : autonomie des établissements universitaires, mise en oeuvre du LMD et professionnalisation
2.2. Les exigences de l’harmonisation européenne
2.3. Les conclusions du rapport Le Bris : la nécessité de faire évoluer les écoles de service
public
2.4. L’enseignement de la santé publique en France, dynamisme et reconfiguration
2.4.1. Un développement réel
2.4.2. Une grande dispersion
2.4.3. La santé publique, une collaboration forte entre organismes d’enseignement, de
recherche et d’intervention
2.4.4. Les besoins de professionnels formés à la santé publique aux trois niveaux, L,M,D
2.5. La nécessaire redéfinition des compétences des cadres gestionnaires et régulateurs du
système de soins
2.5.1. L’évolution des besoins de compétences pour la régulation du système de santé à travers la création des ARS
2.5.2. La nouvelle organisation hospitalière et les exigences accrues de performance
médico-économique

3. L’ECOLE DES HAUTES ETUDES EN SANTE PUBLIQUE, UN PROJET FORT MAIS TROP PEU SOUTENU

3.1. L’EHESP possédait certains atouts
3.1.1. Les formations de génie sanitaire, une anticipation des évolutions actuelles
3.1.2. L’ENSP et maintenant l’EHESP est le seul endroit où sont formés en commun des
filières techniques et administratives
3.1.3. Des partenariats universitaires anciens
3.1.4. Des collaborations internationales entamées
3.2. Les écueils d’un projet d’EHESP
3.2.1. Un milieu universitaire peu accueillant
3.2.2. Une forte identité professionnelle anti-universitaire de nombre de professionnels
3.2.3. Une prise de conscience de l’importance du raisonnement de santé publique tardive
au ministère de la santé
3.3. Le projet d’EHESP, une cotte mal taillée
3.3.1. Les rapports IGAS et Hardy ont noté les problèmes et imaginé des solutions
3.3.2. Entre 2004 et 2007, des pressions pour édulcorer le projet d’universitarisation
3.3.3. De la loi de 2004 au décret de 2007, un refus de l’universitarisation
3.4. Le projet démarre avec des handicaps certains
3.4.1. Les atermoiements dans le choix des directeurs entretiennent un climat
d’incertitude
3.4.2. La mise en oeuvre d’un projet essentiellement axé sur la reconnaissance par le
milieu universitaire international par le directeur ne pouvait être un effet de surprise

4. DES RESULTATS SIGNIFICATIFS MAIS INEGAUX

4.1. Une dynamique de développement universitaire
4.1.1. Le développement des formations diplômantes
4.1.2. Le renforcement de la recherche
4.1.3. Des partenariats solides mais une difficulté à animer le réseau des établissements
des enseignements de recherche en santé publique
4.2. La création des départements : une démarche de réorganisation ambiguë et inachevée
4.2.1. Une logique de structuration des départements qui comporte des ambiguïtés
4.2.2. Une montée en régime encore loin d’être achevée
4.3. Des évolutions très limitées de l’enseignement professionnel
4.3.1. Les formations professionnelles
4.3.2. Des évolutions limitées et largement déconnectées des développements des
formations diplômantes
4.3.3. Un mode de fonctionnement qui explique la difficulté à faire évoluer les formations
professionnelles
4.3.4. Une confusion entre la direction administrative et politique de l’EHESP et la
détermination de son programme scientifique et pédagogique
4.4. La formation continue

5. LES CARENCES DANS LE MANAGEMENT ET LA GESTION DES RESSOURCES ONT PESE NEGATIVEMENT SUR LA REALISATION DU PROJET

5.1. Un management peu fédérateur et une organisation cloisonnée
5.1.1. Une crise révélatrice de tensions profondes
5.1.2. Le management à l’EHESP
5.1.3. L’absence d’une communauté enseignante dynamique
5.1.4. Une structuration et un fonctionnement des instances de direction qui n’a pas
permis l’émergence d’une équipe de direction adaptée au projet
5.1.5. Un partage confus des responsabilités et une organisation déséquilibrée en défaveur
des départements d’enseignement et de recherche
5.1.6. Des instances de gouvernance qui n’ont pas joué leur rôle d’orientation stratégique
et de contrôle
5.1.7. Une tutelle tatillonne dans les textes, mais singulièrement peu présente sur les
enjeux stratégiques
5.2. Une situation financière favorable mais fragile à long terme
5.2.1. Une situation financière favorable mais reposant sur des bases fragiles
5.2.2. L’évolution d’ensemble
5.3. Des marges importantes de progression en terme de qualité de gestion et d’efficience
5.3.1. Des coûts de formation divers du fait de la taille des promotions
5.3.2. Le poids important de fonctions administratives et logistiques
5.3.3. Une gestion trop peu active des personnels enseignants
5.3.4. Des marges sur la gestion de l’expertise

6. RISQUES ET OPPORTUNITES POUR L‘AVENIR : LES DANGERS DE L’IMMOBILISME

6.1. L’immobilisme ou la fin du projet global EHESP
6.2. La position de l’Enseignement supérieur, une opportunité

7. LES PRECONISATIONS

7.1. Clarifier les choix fondamentaux
7.2. Revalider le projet à partir de l’apport de la santé publique
7.3. Reconfigurer le cursus des cadres et futurs directeurs des établissements et des services
de l’Etat
7.3.1. Un cursus pour les cadres spécialisés dans une discipline
7.3.2. Une « école de guerre » pour les directeurs
7.4. Les positions de principe de la mission
7.5. Les points d’évolution nécessaires pour l’EHESP
7.5.1. Les conséquences à en retirer pour l’évolution des activités d’enseignement
7.5.2. Réformer la gouvernance
7.5.3. Réformer l’organisation interne
7.5.4. L’évolution du management et de la gestion des ressources humaines
7.6. Propositions pour la mise en oeuvre

LES RECOMMANDATIONS DE LA MISSION

REPONSES DE M. FLAHAULT, DIRECTEUR DE L’ECOLE DES HAUTES ETUDES EN
SANTE PUBLIQUE (EHESP)

OBSERVATIONS DE LA MISSION SUR LES REPONSES DU DIRECTEUR DE L’ECOLE
DES HAUTES ETUDES EN SANTE PUBLIQUE

REPONSES DE M. HETZEL, DIRECTEUR GENERAL POUR L’ENSEIGNEMENT
SUPERIEUR DE L’INSERTION PROFESSIONNELLE

OBSERVATIONS DE LA MISSION SUR LES REPONSES DU DIRECTEUR GENERAL
POUR L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR DE L’INSERTION PROFESSIONNELLE

REPONSES CONJOINTES ENTRE LE SG, LA DGOS, LA DGS, LA DGCS, ET LA DRH

OBSERVATIONS DE LA MISSION SUR LES REPONSES CONJOINTES ENTRE LE SG, LA
DGOS, LA DGS, LA DGCS, ET LA DRH

LETTRE DE MISSION

LISTE DES PERSONNES RENCONTREES

ANNEXE 1 : LES RAPPORTS PREPARATOIRES, LE RAPPORT IGAS IGAENR ET LE
RAPPORT HARDY

ANNEXE 2 : LES MODIFICATIONS REGLEMENTAIRES : D’UN DECRET A L’AUTRE

ANNEXE 3 : LE MASTER OF PUBLIC HEALTH

ANNEXE 4 : LES DIFFERENTS DEPARTEMENTS DE L’EHESP