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La gestion des âges de la vie dans la fonction publique : pour une administration moderne et efficace

Auteur(s) :

    • FRANCE. Premier ministre; FRANCE. Ministère de la fonction publique

Editeur :

  • Ministère de la fonction publique

Date de remise : Février 2012
72 pages

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Pascal Brindeau, député de Loir-et-Cher a été chargé par le Premier ministre de réaliser une étude « devant permettre de mieux prendre en compte les âges de la vie dans la gestion des ressources humaines du secteur public », afin de favoriser l'employabilité des agents tout au long de leur carrière. Le rapport propose un état des lieux, précisant les bonnes pratiques recensées à cet égard (dans la Fonction publique française, dans certaines fonctions publiques étrangères et dans le secteur privé) et en formulant des suggestions pour parvenir à une « gestion proprement active des âges de la vie ».

I. ETAT DES LIEUX ET ENJEUX DES ÂGES DE LA VIE DANS LA FONCTION PUBLIQUE

1.1 Le vieillissement continu de la population active et ses conséquences sur la gestion des ressources humaines dans le milieu du travail (secteurs public et privé)

1.2 Des enjeux partagés mais des cadres d'action différents entre le secteur public et le secteur privé
1.2.1 Dans le secteur privé

1.2.2 Dans la Fonction publique
1.2.2.1 Des parcours professionnels et des débouchés insuffisamment valorisants
a/ La mobilité fonctionnelle « choisie » reste faible
b/ Le déroulement de la carrière reste bloqué au-delà des enjeux de rémunération
c/ Les problématiques relatives à l'encadrement supérieur
1.2.2.2 La fin de carrière, un moment décisif encore mal pris en compte
1.2.2.3 Le nécessaire accompagnement des agents par la formation et le conseil en mobilité-carrière
1.2.2.4 Le maintien des agents plus âgés dans l'emploi dépend de l’organisation et des conditions de travail
1.2.2.5 La modification nécessaire des représentations socio-culturelles sur les seniors
1.2.2.6 Un management peu sensibilisé à la diversité des âges mais différencié suivant la nature des emplois occupés et le degré de qualification requis pour les exercer
1.2.2.7 Un déficit de données chiffrées et d’analyses scientifiques sur la gestion des âges dans la Fonction publique

II - PRATIQUES INNOVANTES EN MATIERE DE GESTION DES AGES DE LA VIE

2.1 Dans le secteur privé, grandes entreprises et PME
2.1.1 Les tendances générales

2.1.2 Une politique dédiée aux « seniors »

2.1.3 Valoriser l’expérience : des postes pour les seniors

2.1.4 Accompagner les carrières

2.1.5 Le recrutement des seniors

2.1.6 La fin de carrière

2.1.7 Les conditions de travail

2.2 Pratiques internationales
2.2.1 Les tendances générales

2.2.2 La lutte contre les discriminations liées à l’âge

2.2.3 Les aménagements du temps de travail

▪ Aux Pays-Bas
2.2.4 La santé au travail

2.2.5 La formation et la gestion des connaissances

2.2.6 La gestion des retraites

▪ Au Danemark

2.3 Dans la Fonction publique et les entreprises publiques françaises
2.3.1 Les tendances générales
2.3.1.1 La gestion des parcours professionnels par la valorisation des compétences, la diversification et l’accompagnement des parcours professionnels
2.3.1.2 Les conditions de travail

2.3.2 Des pratiques innovantes
2.3.2.1 L’emploi et la valorisation des compétences
2.3.2.2 L'accompagnement des carrières
2.3.2.3 Les conditions de travail
2.3.2.4 La mobilité et les parcours professionnels
2.3.2.5 La transmission des savoirs

III. Propositions en faveur d’une véritable gestion des âges tout au long de la vie professionnelle

3.1. Etayer les constats par des données statistiques précises et pertinentes et en tirer partie dans le plan de GPRH
3.1.1. Lancer des programmes d’étude et de recherche dans le cadre de la gestion des âges

3.2 Améliorer l’accès à la formation et assurer la transition professionnelle vers un nouveau métier
3.2.1. Individualiser l’accès à la formation et capitaliser les acquis de la formation et du parcours professionnel : mise en place d’un « passeport individuel de compétences» et valorisation du bilan de compétences

3.2.2. Relancer la communication sur les dispositifs de formation, notamment le droit individuel à la formation (DIF) et le congé de formation professionnelle (CFP)
3.2.2.1 Le droit individuel à la formation (DIF)
3.2.2.2. Le congé de formation professionnelle (CFP)
3.2.2.3. Des actions de communication sur le CFP

3.2.3. Faciliter la transition professionnelle sur des emplois à moindre pénibilité en valorisant les compétences acquises et gérer les fins de carrière

3.3. Accompagner l'agent dans l'élaboration et l'évolution de son projet professionnel
3.3.1. Désigner un référent « mobilité-carrière » dans chaque administration

3.3.2 Instaurer un droit à l’entretien de carrière à mi-parcours, à 45 ans, conduit par le référent mobilité-carrière

3.3.3. Mettre en place un « Espace conseil et orientation professionnelle » dédié à l’écoute et à l’accompagnement des cadres supérieurs souhaitant se reconvertir

3.3.4. Agir sur l’organisation du travail et aménager le temps de travail

3.4. S’engager à diversifier les parcours professionnels
3.4.1. Se donner les moyens de faciliter la mobilité fonctionnelle (diversité des emplois) et structurelle (diversité des employeurs)
3.4.1.1. Elaborer une charte de la mobilité dans chaque service
3.4.1.2. Mettre en place un outil d’information commun aux 3 fonctions publiques pour accéder aux offres d’emplois publics
3.4.1.3. Favoriser la mobilité des cadres supérieurs et des hauts fonctionnaires

3.4.2. Ouvrir la possibilité d’un temps partiel de droit grâce à un dispositif spécifique de « temps partiel fin de carrière », mobilisable dès l’âge légal de départ à la retraite atteint

3.5. Prévenir les risques d'inaptitude et agir sur les conditions de travail
3.5.1. Agir en amont pour prévenir les inaptitudes liées à la vie professionnelle

3.5.2. Valoriser les postes de médecin de prévention et de psychologue du travail

3.5.3. Préconiser, dans le cadre de la surveillance médicale, une visite médicale de prévention tous les trois ans à partir de 55 ans et la systématiser pour les métiers pénibles

3.6. Organiser la transmission des savoirs et des compétences
3.6.1 Désigner un senior responsable du tutorat dans sa structure pour les métiers à forte technicité (ingénierie, équipement, construction, etc.)

3.7. Développer une culture et des pratiques de management inter-générations
3.7.1. Lancer une campagne de communication interministérielle autour de la solidarité intergénérationnelle
3.7.2 Compléter la formation initiale dans les écoles d’encadrement des trois versants de la fonction publique par des formations en matière de management intergénérationnel

Annexes
I. Bibliographie
II. Liste des personnes auditionnées

 
 

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