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Institut Pasteur

Auteur(s) :

Editeur :

  • Inspection générale des finances

Date de remise : Mars 2017
112 pages

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L'Institut Pasteur, fondation reconnue d'utilité publique, exerce des missions de recherche, de santé publique et d'enseignement. Le 21 juin 2016, l'Institut est entré dans une crise institutionnelle. Dans ce contexte, la mission confiée par les ministres le 27 juillet 2016 aux trois inspections (IGAS-IGF-IGAENR) avait pour objectif de « conseiller les ministères de tutelle, tout en contribuant à éclairer les décisions de la fondation » autour de trois axes : la gouvernance, l'organisation et la prévention de nouvelles crises ; la maitrise des risques liés aux activités et aux projets de la fondation ; la stratégie de développement et sa soutenabilité à moyen et long terme. A l'issue de ses investigations, la mission émet des recommandations qui ont notamment pour objectif de prévenir la répétition des crises institutionnelles et d'aider l'Institut à renforcer ses capacités de pilotage.

LISTE DES PROPOSITIONS

INTRODUCTION

1. LA NOUVELLE CRISE DE GOUVERNANCE INTERVENUE AU SEIN DE L’INSTITUT PASTEUR EN 2016 SOULIGNE LA NÉCESSITÉ DE CERTAINES ÉVOLUTIONS INSTITUTIONNELLES AU SEIN DE LA FONDATION

1.1. La crise institutionnelle a mis en lumière la fragilité de la gouvernance de l’Institut Pasteur
1.1.1. La question de la fin du mandat du directeur général actuel a suscité une crise institutionnelle majeure au sein de l’Institut Pasteur
1.1.2. La sortie de la crise institutionnelle s’est révélée difficile
1.1.3. La récente crise de gouvernance illustre la précarité de l’équilibre institutionnel au sein de l’Institut Pasteur

1.2. La cohésion et l’équilibre du triptyque institutionnel de l’Institut Pasteur doivent être renforcés
1.2.1. Le conseil d’administration, organe dirigeant de la fondation, dispose dans les faits de peu de prise sur l’orientation stratégique de la fondation et n’assure qu’un contrôle limité de sa gestion, en dépit de quelques progrès
1.2.2. « L’assemblée des cent » de l’Institut Pasteur dispose de pouvoirs importants
1.2.3. Le directeur général dispose de compétences exécutives importantes, renforcées en pratique par des délégations qu’il conviendrait de mieux préciser
1.2.4. Les périodes de crise de gouvernance liées à un rejet du rapport annuel de l’Institut Pasteur doivent faire l’objet d’un encadrement

2. L’ORGANISATION ET LE FONCTIONNEMENT DE L’INSTITUT PASTEUR APPARAISSENT COMPLEXES, CENTRÉS AUTOUR DU DIRECTEUR GÉNÉRAL, ET PRÉSENTENT UN MANQUE DE COHÉSION ENTRE SERVICES SCIENTIFIQUES ET ADMINISTRATIFS

2.1. Les évolutions de l’organisation interne de l’Institut Pasteur au cours des dernières années ont conduit à un renforcement des pouvoirs du directeur général
2.1.1. Le comité de direction, réuni régulièrement, n’apparaît cependant pas comme une instance sommitale d’arbitrage entre directions
2.1.2. La gestion des ressources humaines et de la masse salariale de l’Institut Pasteur apparaît éclatée et peu lisible dans son pilotage
2.1.3. Le développement du réseau et la collecte de dons au niveau international font l’objet d’un pilotage direct par le directeur général

2.2. L’organisation et le fonctionnement actuels de l’Institut Pasteur lui font courir des risques justifiant des changements de pratiques à court terme et un approfondissement de la démarche de contrôle interne
2.2.1. La priorité accordée au développement de l’activité scientifique de l’Institut ne s’est pas accompagnée d’une vigilance suffisante en matière de respect des procédures et de maîtrise des risques
 2.2.2. L’Institut Pasteur s’est engagé dans une démarche de maîtrise des risques dont la mise en oeuvre doit être poursuivie et approfondie
 2.2.3. Le recrutement du prochain directeur général adjoint sera déterminant pour rétablir une meilleure coordination, au sein de l’institut, entre les fonctions « scientifiques » et les fonctions« supports »

3. LA BONNE SANTÉ FINANCIÈRE GLOBALE ACTUELLE DE L’INSTITUT PASTEUR NE DOIT PAS MASQUER LA PROBLÉMATIQUE DE LA SOUTENABILITÉ BUDGÉTAIRE DE SON DÉVELOPPEMENT ET LA NÉCESSITÉ DE RENFORCER SON PILOTAGE BUDGÉTAIRE

3.1. La bonne situation financière actuelle de l’Institut Pasteur repose essentiellement sur son stock et ses flux de libéralités
3.1.1. L’Institut Pasteur dispose d’un fonds de dotation d’un niveau très élevé et en croissance constante, lui permettant de dégager des produits financiers nécessaires à l’équilibre de son résultat courant
3.1.2. Les dons, les legs et le mécénat ont connu une hausse globale constante sur 2013-2015
3.1.3. L’Institut Pasteur présente une dépendance croissante aux revenus de la générosité publique

3.2. Les bons résultats nets de l’Institut Pasteur sur les derniers exercices ne sont pas exempts de risques significatifs pesant sur la soutenabilité financière de son développement
3.2.1. Pour la première fois depuis 2011, le niveau de produits financiers tirés des placements mobiliers de l’Institut devrait être négatif en 2016 et conduire à la diminution de la valeur de ces actifs
3.2.2. Les recettes tirées de la générosité publique reposent sur la confiance des donateurs et mécènes, que les répercussions médiatiques d’événements internes à l’Institut sont susceptibles d’altérer
3.2.3. La hausse continue des ressources propres de l’Institut Pasteur s’accompagne d’une baisse préoccupante de leur composante « produits industriels »
3.2.4. D’un point de vue global, la part des produits tirés d’exercices antérieurs augmente au sein des ressources de l’Institut
3.2.5. Les charges d’exploitation ont connu une hausse importante et croissante sur les derniers exercices, en particulier sur les financements propres de l’Institut

3.3. Le pilotage budgétaire annuel et pluriannuel de l’Institut Pasteur doit être significativement amélioré
3.3.1. Le budget annuel adopté par le conseil d’administration doit constituer un réel outil de pilotage de l’Institut
3.3.2. L’impact financier potentiel d’un futur plan « Pasteur 2025 » nécessite une mobilisation et une vigilance accrues des instances de gouvernance de l’Institut Pasteur

4. LES EFFECTIFS, LA MASSE SALARIALE ET CERTAINES PRATIQUES DE GESTION  DES RESSOURCES HUMAINES DE L’INSTITUT PASTEUR NÉCESSITENT UNE MAÎTRISE ACCRUE

4.1. Les effectifs et la masse salariale de la fondation montrent une forte croissance depuis 2013
 

4.2. Les prévisions d’effectifs du plan stratégique 2014-2018 et du budget 2016 n’ont pas été respectées

4.3. À « l’effet volume » résultant de la hausse des effectifs s’ajoute l’impact des mesures salariales adoptées depuis 2013

4.4. L’évolution de la structure juridique et des sources de financement des emplois de l’Institut Pasteur constituent un facteur supplémentaire de fragilité pour la fondation
4.4.1. La hausse des effectifs de l’Institut a porté majoritairement sur les CDD sur 2013-2015
4.4.2. L’augmentation des financements de CDD sur fonds propres constitue un risque potentiel à moyen terme pour l’institut
4.4.3. L’évolution de la structure fonctionnelle des emplois de l’Institut doit faire l’objet d’un suivi précis

CONCLUSION

 
 

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