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Missions d'examen de l'organisation et du fonctionnement des directions départementales interministérielles (DDI) - Rapport de synthèse 2017

Auteur(s) :

Editeur :

  • Inspection générale de l'administration

Date de remise : Juillet 2018
57 pages

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Les directions départementales interministérielles (DDI) mettent en oeuvre, depuis 2011, les missions de l'Etat au niveau départemental. Pour accompagner leur mise en place, le suivi du fonctionnement de ces structures associe, depuis l'origine, les inspections générales compétentes au sein d'un comité de pilotage animé par l'Inspection générale de l'administration (IGA). Ce rapport constitue la synthèse des missions réalisées en 2017 par les inspections dans 17 directions départementales. Le rapport constate que les DDI sont aujourd'hui reconnues pour leur rôle dans le paysage institutionnel territorial. Si leurs pratiques managériales sont satisfaisantes, et qu'elles se sont organisées pour faire face à l'évolution de leurs missions dans un contexte de réduction des effectifs, elles présentent néanmoins des fragilités. A la lumière des constats réalisés, ce rapport formule onze propositions concernant notamment le dialogue de gestion budgétaire, les relations avec les usagers, les systèmes d'information et de communication et la gestion de crises.

Synthèse

Table des recommandations prioritaires

Liste des recommandations par ordre d’apparition dans le rapport

Introduction

1 Des ressources humaines et managériales sous grande tension et face aux enjeux d’un fort renouvellement

1.1 Un management généralement efficace mais encore perfectible
1.1.1 Organisation
1.1.2 Projet de service et pilotage des missions
1.1.3 Les enjeux du recrutement des directeurs

1.2 Des ressources humaines sous grande tension et l’enjeu du renouvellement des compétences des métiers techniques
1.2.1 Évolution des effectifs
1.2.2 Dialogue social et conditions de travail : une attention renforcée à la prévention des risques psycho-sociaux

2 Une fonction de soutien fragilisée et des mutualisations inabouties

2.1 Une gestion RH trop rigide, à l’encontre de la vocation interministérielle des DDI, dans le contexte de la réduction globale des effectifs et une fonction support fragile
2.1.1 Le maintien d’une gestion trop ministérielle
2.1.2 Les moyens du secrétariat général

2.2 Un dialogue de gestion budgétaire effectif sur le programme 333, inégalement développé sur les BOP métiers
2.2.1 Un dialogue de gestion effectif sur le P333 mais plus théorique sur les BOP « métiers »
2.2.2 Un dialogue plus théorique sur les BOP métiers

2.3 Une mutualisation des SIC encore inaboutie et des outils insuffisamment adaptés aux besoins et aux usages
2.3.1 Une appréciation globalement positive du fonctionnement des SIDSIC

2.4 Peu d’évolutions dans les autres champs de mutualisation
2.4.1 Des mutualisations suivies en matière immobilière
2.4.2 Peu d’initiatives de mutualisation hors des champs traditionnels

3 Une mise en oeuvre des politiques publiques dépendante de la capacité à maintenir des compétences et qui passe par de nouveaux modes d’intervention et de relation avec les usagers et les partenaires

3.1 Des DDI qui assument encore globalement l’essentiel de leurs missions
3.1.1 L’évolution contrastée des missions des DDI
3.1.2 La question centrale du maintien des compétences

3.2 La nécessité de clarifier et de rénover les conditions d’intervention
3.2.1 Développer l’exercice de certaines compétences à des échelles interdépartementales ou interrégionales
3.2.2 Stabiliser les modes opératoires, les décrire dans des fiches de procédures, renforcer la polyvalence des agents ou le binômage dans une optique de sécurisation de l’exercice des compétences
3.2.3 Clarifier les répartitions des compétences
3.2.4 Consolider les réseaux métiers nationaux ou régionaux

3.3 Des relations avec les usagers dont les modalités évoluent fortement
3.3.1 Un accueil physique et téléphonique du public en réduction
3.3.2 Des relations numériques inégalement développées

3.4 Des DDI appréciées de l’autorité préfectorale, des autres services de l’État et de leurs partenaires
3.4.1 La vision préfectorale
3.4.2 Des relations interservices généralement bonnes mais dont le partage des compétences gagnerait parfois à être plus rationnel pour une meilleure visibilité
3.4.3 Des partenaires généralement plutôt satisfaits même si des progrès sont sans doute parfois à faire pour repenser le rôle de certaines DDI
3.4.4 L’importance de la relation avec les échelons régionaux et nationaux dans le pilotage global et le partage de bonnes pratiques

4 Une préparation et une participation à la gestion de crise généralement satisfaisante, mais perfectible

4.1 Une préparation à la crise inégalement formalisée
4.1.1 Des relations avec le SIDPC et une participation à la planification inégale selon les départements et les pôles sectoriels
4.1.2 Les outils internes de la gestion de crise : correspondants sécurité défense, référent inondations, astreintes, mallettes

4.2 L’efficacité reconnue des DDI dans la gestion de crise

Annexes
Annexe n° 1 : Lettre de mission
Annexe n° 2 : Liste des rapports coordonnés par le comité de pilotage et retenus pour le rapport de synthèse 2017-2018
Annexe n° 3 : Cartographie des DDI examinées depuis 2012
Annexe n° 4 : Rappel des recommandations du rapport 2015-16
Annexe n° 5 : Glossaire de sigles et acronymes