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Faire carrière en Hongrie... par Sophie Pochic

[Faire carrière en Hongrie... par Sophie Pochic], pour plus d'information, consulter la description longue en dessous de cette illustration

Jeune homme d’affaires hongrois représentatif de la nouvelle élite économique dans une rue de Budapest.
AFP / Ferenc Isza - mars 2010

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Mis à jour le 12/04/2011

Introduction

Dans la Hongrie post-communiste, le processus de privatisation des entreprises a révolutionné le mode de recrutement des cadres, désormais aligné sur celui prévalant dans les pays occidentaux où diplôme, mobilité et âge sont des critères majeurs.


Faire carrière en Hongrie...

Sophie Pochic*

[...] S’intéresser aux effets de la mondialisation sur les pays de l’Est permet d’amener des éléments originaux aux débats sur l’évolution des classes moyennes et/ou supérieures. Si leurs régimes politiques se sont voulus des sociétés sans classe et ont souvent détruit avec violence les élites traditionnelles, ils n’avaient pas aboli toute forme de stratification sociale, générant progressivement une nouvelle élite désignée sous le terme de « cadres » (Kader) ou « nomenklatura ». Sous la domination du parti unique, une politique de sélection et de formation des cadres est mise en place, dans laquelle la loyauté politique joue un rôle central, mais où la compétence prend une importance grandissante à partir des années 1970, notamment en Hongrie, l’un des pays les plus « libéraux » du régime communiste(1).

Si la transition démocratique et le multipartisme ont créé une indéniable circulation des élites politiques, l’effet de l’ouverture des pays de l’Est à l’économie de marché sur les élites économiques semble plus mitigé. Les privatisations des anciennes sociétés d’État ont permis une relative reproduction des cadres supérieurs(2), les anciens « cadres » du régime restant en poste et bénéficiant personnellement de ces privatisations. Vingt ans après la chute du Mur, les « managers »(3) sont-ils les seuls gagnants de cette ouverture à l’économie de marché alors que les ouvriers et les employées seraient les grands perdants, victimes désormais du chômage d’exclusion pour les plus âgés et de la flexibilité pour les plus jeunes ? [...] Comment les salariés qualifiés ont-ils vécu cette transition et quels facteurs ont favorisé leur progression ou au contraire leur mise à l’écart ?

Méthodologie de l’enquête

Dans le cadre d’une enquête sur les carrières au sein de la maison mère d’un grand groupe énergétique(4), nous avons eu accès à l’une de ses filiales acquise en 1995 en Hongrie [par une société publique française – Ndlr]. Nous y avons interviewé entre 2006 et 2009 les deux cadres dirigeants français expatriés (2 hommes) et un échantillon diversifié de cadres « locaux » à différents niveaux de la hiérarchie, en poste ou ayant quitté l’entreprise. Sur ces 42 récits de carrière, un tiers était le fait de jeunes diplômés recrutés après la privatisation, 17 de femmes et 12 de personnes qui avaient quitté l’entreprise. Devant l’absence de catégorie « cadre » identique à la notion française, nous avons sélectionné des équivalents fonctionnels, à partir de la fonction exercée (encadrement ou expertise), du niveau de salaire, et de l’éventuel étiquetage comme « cadre à potentiel », dans une co-construction de l’échantillon avec la direction des ressources humaines (DRH) puis par effet « boule de neige ». Ces entretiens ont été complétés par l’analyse des statistiques internes du personnel.

Les effectifs de la filiale étudiée sont passés de 2 400 à 1050 salariés en 2008, soit une diminution de plus de la moitié en treize ans, mais ces coupes claires ont surtout touché les emplois peu qualifiés et techniques. Les emplois des « cols blancs » ont été davantage épargnés que ceux des « cols bleus ».

[...]

La compétence et l’adaptabilité pour faire carrière « malgré tout »

Dans des organigrammes constamment recomposés, avec l’introduction de nouvelles technologies et de nouveaux logiciels dans tous les services de l’entreprise, le diplôme, l’adaptabilité et l’âge au moment de la privatisation deviennent des critères centraux pour se maintenir dans l’emploi, voire continuer à progresser. Posséder un diplôme d’université, voire deux, est le critère clé pour être considéré par les expatriés français (tous issus de grandes écoles) comme « compétent », malgré un début de carrière dans une entreprise d’État communiste. Une éventuelle appartenance au Parti communiste n’est cependant pas obligatoirement vue comme un signe d’incompétence, en raison d’une possible adhésion opportuniste et distanciée au Parti. Soutenir les réorganisations, accepter des mutations et de nombreux déplacements, supporter la surcharge de travail (liée aux réductions d’effectifs), être polyvalent, suivre toutes les formations proposées en interne et reprendre ses études en formation continue sont les attitudes partagées par tous les cadres qui ont conservé leur emploi(5).

L’âge au moment de la privatisation, et les perspectives de carrière que les restructurations ouvrent ou ferment, sont des questions centrales pour comprendre la diversité des réactions de l’encadrement supérieur. Dans ce processus, les ingénieurs et cadres techniques de moins de 50 ans au moment de la privatisation, plus diplômés que la génération antérieure, sont privilégiés par l’actionnaire. Des formations universitaires leur sont réservées, tout comme des séjours en France pour découvrir les modes d’organisation et les équipements techniques, et éventuellement apprendre le français. Les cadres âgés d’une cinquantaine d’années sont au départ intéressés par l’actionnariat salarié (la plupart achètent des actions), la modernisation technique et les formations proposées par la maison mère qui met l’accent sur le transfert de savoir-faire. Mais davantage issus de la promotion interne(6), ils sont peu enclins à reprendre des études ou à déménager en fin de carrière ; ils ont généralement fait carrière « sur place » et sont très attachés à leur région. Ils sont souvent rétrogradés ou poussés à partir en préretraite. Le critère d’ «adaptabilité » tend alors à favoriser la carrière de ceux qui étaient déjà en position d’adjoints de directeurs, les « seconds couteaux » plus jeunes et plus diplômés, qui prennent la tête des entreprises privatisées dans l’ensemble de la Hongrie, et qui participent activement aux réorganisations, comme Zoltan.

« Peu à peu, les gens commençaient à arriver, celui-ci, il sera directeur commercial, celui-ci, il sera directeur informatique, ceux qui étaient présents tremblaient... (...) Moi, avec mes 40 ans, j’ai décidé que pour moi c’était une opportunité d’apprentissage, qui ne m’arriverait pas une deuxième fois dans ma vie. Pas spectaculairement, car je ne voulais pas être contre mes collègues, mais j’ai donné l’impression de quelqu’un qui voulait absolument soutenir et aider ce processus » (homme, ancien directeur technique régional, 50 ans, diplôme d’ingénieur, recruté en 1986).

Cas moins souvent évoqué par les sociologues, des cadres peuvent aussi être embauchés pendant des périodes de restructuration dans des services en expansion (commercial, informatique, finances, marketing-communication). Pour assumer ces nouvelles fonctions, les expatriés français de l’entreprise étudiée ont favorisé le recrutement de jeunes diplômés bilingues, considérés comme plus ouverts à la libéralisation du marché de l’énergie mais permettant aussi de limiter la masse salariale(7). Les jeunes diplômés recrutés après la privatisation commencent leur carrière dans un contexte complètement différent de leurs aînés : ils intègrent une multinationale privée, avec souvent l’envie d’avoir une carrière ouverte sur l’étranger, alors que les plus anciens avaient commencé dans une entreprise d’État sans aucun contact avec l’Ouest. Nombre d’entre eux ont suivi des études très poussées, maîtrisent plusieurs langues et tentent de mettre tous les atouts de leur côté pour garder une « place au soleil » dans une société où les inégalités se creusent.

Les aspirations des jeunes diplômé(e)s recruté(e)s dans une multinationale 

Plusieurs différences marquantes séparent les jeunes cadres hongrois recrutés entre 1996 et 2008 dans cette filiale de leurs aînés. Ils sont plus souvent d’origine sociale élevée(8) et formés dans des universités ou écoles supérieures de grandes villes. Ceci s’explique en partie par le fait qu’ils ont été recrutés aussi pour leurs compétences linguistiques, qu’ils ont développées parfois dans des lycées bilingues, ou dans des écoles supérieures payantes, mais surtout par des séjours à l’étranger coûteux, notamment via des programmes Erasmus. Par rapport aux générations antérieures, ils sont aussi plus nombreux à avoir suivi des études supérieures dans un contexte de chômage élevé (8 % en moyenne), ce qui les a souvent incités à acquérir un deuxième diplôme avant d’entrer dans la vie active. Certains ont d’ailleurs dû accepter un déclassement lors de leur premier emploi, notamment ceux issus de formations d’ingénierie (spécialités dévalorisées après 1989) et/ou issus de milieux populaires et qui ont moins de réseaux. Leur début de vie active est marqué par la flexibilité, avec des contrats à durée déterminée (CDD) et parfois déjà l’expérience d’un licenciement, notamment dans l’industrie.

Pour ces jeunes diplômés recrutés après la privatisation, travailler dans cette filiale repose donc sur l’envie de travailler dans une entreprise considérée comme un bon employeur stable et/ou dans un grand groupe français, bien plus que sur le choix du secteur de l’énergie en soi (surtout pour les diplômés de spécialités tertiaires). Mais le rapport à la mobilité internationale est ambivalent chez nombre d’entre eux. Beaucoup sont attachés à leur région et ne souhaiteraient pas s’exiler, aspirant au contraire à s’installer près de leur famille étendue (en raison de la faible offre de modes de garde) et acheter un logement (dans un marché immobilier tendu). Cet attachement au pays prend même parfois une tournure nationaliste, dans une Hongrie où les idées de droite sur la grande Hongrie et la culture magyare trouvent un certain écho dans les universités. Mais par pragmatisme, notamment afin d’améliorer leur niveau de salaire et leurs perspectives de carrière, certains se disent ouverts à la mobilité internationale. C’est d’ailleurs devenu l’un des critères prioritaires pour être détecté comme « cadre à potentiel » par le dirigeant français expatrié.

Mais en réalité, la mobilité intragroupe reste relativement limitée et surtout asymétrique, puisqu’elle est envisagée par les dirigeants en fonction des besoins de l’entreprise et peu en fonction des aspirations des personnes. L’expatriation « classique »(9) reste pensée de la maison mère (France) vers l’étranger, comme un moyen de contrôler l’activité des filiales et d’élargir le portefeuille de compétences des cadres français expatriés. Les autres types de mobilités, d’une filiale vers la maison mère, ou entre filiales des pays de l’Est, sont encore très rares et pensées davantage comme des transferts d’expertise (un expert du progiciel SAP par exemple). Loin de créer un appel d’air, les rares exemples d’impatriation dans la maison mère ont d’ailleurs eu des effets désastreux sur les représentations des plus jeunes, car ils se sont révélés être des échecs alors même que leur coût familial est élevé (célibat géographique). Il s’agissait de missions de courte durée, sans perspective de promotion sur place, avec des conditions financières peu attractives, des difficultés à manager une équipe ou à faire valoir son expertise dans une langue étrangère et enfin une intégration sociale limitée du côté des collègues.

Un turn-over élevé dans un marché interne restreint, effet de territoire et de métier

Dans l’ensemble, les jeunes cadres hongrois considèrent cette première expérience professionnelle comme stimulante, car ils ont à gérer des dossiers complexes et des responsabilités multiples, dans un contexte de forte pression sur les résultats. Recrutés aux premiers niveaux de responsabilités et d’expertise, ils espèrent tous pouvoir être récompensés de leur investissement au travail par des augmentations salariales et des promotions internes. Mais ils prennent conscience assez rapidement de la taille réduite de la structure et du faible nombre d’échelons hiérarchiques, puisqu’ils sont souvent après trois ou quatre ans bloqués dans leur évolution de carrière et salariale, le poste au-dessus étant occupé par leur chef. Le niveau de salaire est souvent considéré comme insuffisant, en comparaison du coût de la vie et de leur volonté de « s’installer » (acheter un appartement, une voiture, partir en vacances), mais aussi pour certains en comparaison de leurs camarades de promotion rentrés dans d’autres multinationales.

Alors que l’ancienne génération de cadres ayant bénéficié de l’expansion d’un marché interne met l’accent sur la nécessaire « loyauté » envers l’entreprise pour y faire carrière, elle reproche souvent aux plus jeunes leur moindre fidélité, le turn-over étant relativement élevé ces dernières années dans cette filiale. Cependant, le rapport à la mobilité externe est assez variable au sein d’une même génération suivant les métiers et les régions. Les commerciaux et spécialistes en marketing/communication concentrés à Budapest, notamment dans la nouvelle direction commerciale, peuvent envisager facilement après deux ou trois ans d’expérience de changer d’employeur, car leurs compétences sont transférables à d’autres secteurs et les multinationales ont concentré leurs sièges sociaux dans la capitale. À l’inverse, les ingénieurs et les informaticiens, plus spécialisés sur des techniques spécifiques au gaz, ou les diplômés en ressources humaines et droit, localisés en province, n’ont pas les mêmes perspectives d’embauche localement et donc hésitent davantage à démissionner de cette entreprise relativement stable en comparaison d’autres secteurs(10). Les jeunes techniciens sont à l’inverse très attachés à cette entreprise, car elle continue d’investir dans la formation diplômante (contrairement à d’autres entreprises du même secteur), et ils peuvent espérer devenir un jour ingénieurs (si leur supérieur hiérarchique soutient cette démarche et qu’un poste se libère).

Une domination masculine larvée et un conflit de génération latent

Parmi ces jeunes cadres, les femmes sont en nombre croissant et sont dans un rapport plutôt positif aux réorganisations, car elles peuvent leur permettre d’acquérir une expérience et leur ouvrir des opportunités de promotion. Possédant des compétences linguistiques, souvent en contact avec des services du siège ou des expatriés (affectés particulièrement aux activités commerciales et financières), elles sont nombreuses dans les « jeunes talents » (étiquetage interne du « potentiel »). Par contre, les contraintes de disponibilité temporelle dans une filiale en sous-effectif peuvent s’avérer très difficiles à assumer en cas de maternité(11), tout comme les exigences de mobilité en Hongrie ou à l’étranger, plus difficiles à négocier avec un conjoint lui-même investi dans sa propre carrière(12). Objectivement, leurs perspectives de carrière sont relativement limitées dans cette filiale car les services support (communication, ressources humaines, contrôle de gestion) sont de petite taille et donc leur promotion dépend du départ – en retraite – de leur propre chef. Elles sont enfin moins soutenues que leurs homologues masculins en raison des processus de cooptation, les cadres supérieurs hongrois, issus d’universités et de métiers techniques (production et distribution de gaz) considérant comme plus « noble » la gestion des infrastructures techniques que la gestion des affaires internes. Ils conservent souvent une vision sexuée des compétences.

Objectivement, les cadres expatriés s’appuient sur des jeunes diplômés pour mettre en œuvre leur stratégie, et notamment l’introduction d’une logique commerciale et financière dans un milieu traditionnellement dominé par les ingénieurs. Les diplômés de spécialités tertiaires (commerce, marketing, communication), plutôt issus de milieux aisés, soutiennent activement cette transformation, avec des discours valorisant le marché (associé à l’innovation, l’efficacité, la promotion sur résultats) et critiquant le fonctionnement antérieur de cette entreprise monopolistique d’État (la routine, la bureaucratie, l’inefficacité, la promotion à l’ancienneté). Surtout, ils associent explicitement professionnalisme avec possession des diplômes de la spécialité et dévalorisent les compétences des cadres âgés promus en interne. Les moins diplômés valorisent davantage l’ancien marché interne, qui permettait des parcours de promotion interne et sociale dont peu pourront bénéficier à l’avenir (quelques-uns dans la filière technique, mais quasiment aucun dans la filière administrative ou clientèle(13)). Les jeunes diplômés issus de milieux populaires ont, eux, parfois un oncle ou une tante dans les services restructurés (ils parlent davantage de « dégraissage ») et regrettent la faible prise en compte de l’expérience professionnelle. L’absence de lien familial ou amical avec des salariés relevant de ce profil social rend sans doute plus facile la responsabilité de « monter une nouvelle équipe » en poussant les autres à la porte, à l’image de Zsusa.

« C’était l’époque où on partait de zéro. Avant il y avait déjà un département marketing, mais qui était composé de gens auxquels on ne pouvait pas donner d’autre boulot, qui n’étaient pas des professionnels avec de l’expérience. (...) La mission du nouveau directeur commercial était de monter une équipe commerciale et marketing et ce qui était très attirant pour moi, c’est que je pouvais choisir mon équipe. Et ma première tâche c’était de licencier tout le monde, donc je n’étais pas très aimée à cause de ça » (femme, chef du département marketing, diplôme d’école supérieure de commerce extérieur, 32 ans, recrutée en 2000).

Même s’il est toujours difficile de généraliser à partir d’une monographie, ce type d’enquête qui suit dans la durée les effets d’une privatisation permet de montrer la complexité des évolutions et la manière dont les individus résistent, s’adaptent et/ou participent aux transformations des entreprises. Cette enquête permet tout d’abord de rappeler que la mondialisation de l’économie ne signifie pas une mobilité internationale pour tous. Si une minorité de jeunes diplômés hongrois espère que cette opportunité leur sera offerte, la majorité des cadres « locaux » (et a fortiori les employés et ouvriers) ont plutôt connu une restriction de leurs opportunités de carrière, surtout s’ils étaient âgés et issus de la promotion. Le marché interne s’est en effet contracté sous l’effet d’une politique continue de réduction des effectifs, même si [...] les cadres ont pu négocier ici une sortie « honorable » via des préretraites. [...] Si les jeunes générations de cadres semblent moins attachées à leur entreprise que leurs aînés, il s’agit moins d’une modification de valeurs en soi que d’une adaptation pragmatique aux perspectives réduites d’évolution de salaire et de carrière dans cette ancienne entreprise publique restructurée par vagues depuis plus de dix ans. Les moins diplômés(14) restent à l’inverse très attachés à cet employeur encore stable, aux conditions sociales relativement avantageuses et qui offre toujours des voies sélectives de promotion interne pour une minorité (les hommes dans des métiers techniques). [...]

Notes
(1) Cf. Bauquet N., Bocholier F., Le communisme et les élites en Europe centrale, Paris, Editions Rue d’Ulm, 2006 ; Fodor E., Working Difference : Women’s Working Lives in Hungary and Austria, 1945-1995, Durham, NC : Duke University Press, 2003.
(2) Szelenyi S., Szelenyi I., Kovach I., “ The making of the Hungarian post-communist elite: circulation in politics, reproduction in the economy ”, Theory and Society, 24, 1995.
(3) Le terme « Kader » a été remplacé par celui de « manager » dans les entreprises hongroises.
(4) Guillaume C., Pochic S., « La fabrication organisationnelle des dirigeants : un regard sur le plafond de verre », Travail, genre et société, n°17, 2007.
(5) Certains cadres semblaient d’ailleurs avoir anticipé cette protection par le diplôme, en ayant complété leur diplôme d’ingénieur par un diplôme d’économie ou de droit dès l’ouverture de la Hongrie au libéralisme économique dans les années 1980.
(6) Souvent d’origine populaire, ayant bénéficié de la politique de contre-sélection sociale du régime communiste, puis ensuite de l’expansion du marché interne de cette entreprise.
(7) Ces mouvements d’entrée et de sortie expliquent que la moyenne d’âge ait progressivement baissé, pour atteindre 42 ans en 2008, alors que la stabilité de l’emploi reste forte, avec une ancienneté moyenne de 14 ans.
(8) En Hongrie, si la reproduction sociale et l’endogamie de la nomenklatura étaient un peu moins prononcées qu’en Russie, elles concernaient néanmoins déjà environ un tiers des « cadres » en poste en 1989. Cf. Eyal G., Townsley E., “The social composition of the Communist Nomenklatura. A comparison of Russia, Poland and Hungary”, Theory and society, n° 24, 1995.
(9) Avec les conditions les plus avantageuses en termes d’accompagnement, de logement, de conditions de retour.
(10) À Szeged particulièrement, l’entreprise est un des gros employeurs stables dans une région fortement touchée par le chômage. L’afflux de candidatures lors de la création du centre d’appel en 2005 (700 pour 70 places), avec de nombreux diplômés d’université acceptant un emploi de niveau baccalauréat, n’a fait que renforcer ce sentiment d’être relativement privilégiés.
(11) Elles envisagent souvent de prendre un congé parental assez long (entre deux et trois ans), disposition héritée du régime communiste mais dont le recours est accentué par la faiblesse de l’offre des modes de garde avant trois ans.
(12) Pochic S., Guillaume C., « Les carrières des cadres au cœur des restructurations : la recomposition des effets de genre », Sociologie du travail, 51, 2, 2009.
(13) Les salariés des échelons inférieurs, surtout les femmes dans les services administratifs et clientèle, ne bénéficient pas de cet accompagnement par la formation diplômante pour pouvoir s’adapter à cette modernisation accélérée.
(14) Ou ceux qui ont dû accepter un déclassement à l’embauche, comme les femmes employées au service clientèle alors qu’elles ont un diplôme d’université.

* Chargée de recherche au CNRS

Cet article reprend des extraits d’un chapitre de l’ouvrage de Paul Bouffartigue, Charles Gadea, Sophie Pochic, Cadres, classes moyennes : vers l’éclatement, Armand Colin / Recherches, Paris, pp. 127-138. Le titre de l’article est de la rédaction (titre original du chapitre : « S’adapter aux règles du jeu du capitalisme : des générations de cadres en Hongrie »).
Ce chapitre s’appuie sur une enquête menée conjointement avec Cécile Guillaume que l’auteure remercie de l’avoir autorisée à publier seule à partir de matériaux récoltés en équipe.

Pour citer cet article : Sophie Pochic, « Faire carrière en Hongrie… », Grande Europe n° 31, avril 2011 – La Documentation française © DILA

 

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