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L’impact de la globalisation sur l’emploi en Bulgarie, par Vassil Kirov

[L’impact de la globalisation sur l’emploi en Bulgarie, par Vassil Kirov], pour plus d'information, consulter la description longue en dessous de cette illustration

Unité de production de foie gras de canard pour l’exportation dans une entreprise de Plovdiv.
AFP / Dimitar Dilkoff – décembre 2009

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Mis à jour le 12/04/2011

Introduction

L’organisation du travail dans la Bulgarie post-communiste n’a évolué qu’avec l’arrivée des investissements étrangers, la moitié des entreprises ayant alors opté pour des formes traditionnelles, notamment tayloristes, et les autres pour des solutions moins hiérarchiques.


L’impact de la globalisation sur l’emploi en Bulgarie

Vassil Kirov*

Il y a une dizaine d’années, interrogé par l’auteur, le directeur d’une entreprise bulgare rachetée par un groupe américain expliquait que, pour lui, le changement avait commencé le jour où il avait pu persuader ses cadres du fait que, désormais nettement mieux payés et n’ayant donc plus besoin de faire pousser des tomates dans leur jardin, ils devaient se consacrer pleinement à leur travail quitte à rester tard le soir si nécessaire. Cela revenait, ni plus ni moins, à rompre avec l’adage répété à l’envi à l’époque socialiste par tous les salariés « nous faisons semblant de travailler, ils font semblant de nous payer ». L’ouverture et les réformes économiques qui ont suivi la chute du communisme ont en effet suscité des attentes fortes au sein de la population, notamment celle de travailler autrement, plus efficacement.

Une fois abolie la tutelle du parti(1), nombreux ont été ceux qui, naïvement, ont pensé que le moment était enfin venu de faire dépendre du seul mérite le déroulement des carrières, les primes et promotions. Mais, pendant plusieurs années, l’organisation du travail, surtout au sein des grandes entreprises d’État, est pratiquement demeurée identique même si les salariés en bas de l’échelle acquirent un peu d’autonomie grâce à l’introduction d’une certaine autogestion et de quelques initiatives privées mineures. Les luttes provoquées par la restitution de leurs biens à ceux qui en étaient propriétaires avant l’instauration du régime communiste et par la privatisation du patrimoine de l’État empêchèrent en effet, durant un temps, toute évolution au sein des entreprises. Celles acquises par des investisseurs étrangers furent les premières à connaître des changements démontrant qu’on pouvait effectuer les mêmes tâches avec des effectifs moindres. Le travail devint progressivement plus intensif et les relations entre collègues et au sein des équipes de travail, du moins pour ceux qui conservèrent leur emploi - une partie du personnel non qualifié a été licenciée -, s’en trouvèrent bouleversées. Ces mutations liées à la globalisation dont certains sont sortis gagnants, d’autres perdants ont eu des conséquences tant sur l’organisation du travail que sur les individus : tel est l’objet de la recherche menée dans le cadre du projet WORKS dont le présent article reprend certaines conclusions.

WORKS (Work Organisation and Restructuring in the Knowledge Society) est un projet s’inscrivant dans le cadre du 6e programme-cadre de recherche et développement de l’Union européenne (2005-2009). Associant 17 partenaires provenant des États membres de l’Union européenne et des pays candidats, il avait pour but d’étudier comment l’emploi, les pratiques d’apprentissage et l’organisation du travail s’adaptent à « la société de la connaissance ». Un des principaux axes de cette recherche, piloté par un groupe de chercheurs des Instituts de sociologie de Sofia (Vassil Kirov et Todor Galev) et de Budapest (Csaba Mako, Miklos Illesy et Peter Csimadia) a porté sur le travail dans les nouveaux pays membres de l’UE, en se fondant sur douze études de cas et quelque 200 entretiens menés dans différents secteurs de l’économie (informatique, agroalimentaire, textile et habillement). Ces analyses ont été complétées par les résultats de différentes enquêtes européennes ou nationales : European Working Conditions Survey – EWCS-2005, Continuing Vocational Training Survey – CVTS-2005, European Survey on Working Time and Work-Life Balance – ESWT-2005.

L’impact décisif des investissements étrangers

Après la chute du communisme et la dissolution du COMECON, l’une des premières réformes concerna la libéralisation du commerce extérieur. Après avoir eu durant près de 50 ans la Russie pour principal partenaire, la Bulgarie parvint, en l’espace de quelques années, à réorienter plus de la moitié de ses échanges vers les pays de l’Union européenne (UE-15). Lancé en 1993, le processus de privatisation prit sa vitesse de croisière durant les années 1997-2001 avec l’implantation de nombreuses compagnies multinationales. Très importants dès le milieu des années 1990 en Europe centrale, les investissements directs étrangers ne sont devenus massifs en Roumanie et en Bulgarie qu’à compter de la fin de cette décennie : en 2000, ils représentaient 8 % du PIB bulgare. A leur tour, celles des petites et moyennes entreprises bulgares, qui assuraient des activités de sous-traitance auprès des entreprises étrangères, ont adopté d’autres modes d’organisation du travail afin de mieux s’intégrer à l’ensemble de la chaîne de production(2). Les bas salaires pratiqués, la qualité de la production, le savoir-faire et la flexibilité de la main-d’œuvre, la proximité géographique, etc. sont autant de facteurs ayant joué en faveur de ce rapprochement.

Les formes d’organisation de travail : entre tradition et modernité

L’organisation du travail dans les économies centralement planifiées a fait l’objet, dans le passé, de nombreuses études. Quelles qu’aient été les différences entre les pays et les périodes concernés, le modèle hiérarchique et tayloriste a partout été la règle durant une quarantaine d’années. Depuis 1989, divers travaux sur les anciens pays communistes montrent que les formes d’organisation du travail sont de moins en moins similaires (si tant est, selon certains observateurs qu’elles l’aient été vraiment dans les systèmes collectivistes). Les données recueillies dans le cadre de l’EWCS et analysées par des chercheurs comme Antoine Valeyre (voir son article dans ce même numéro) ont permis de classer les pays en quatre groupes en fonction des types d’organisation (apprenante, en lean production, taylorienne et simple ou « traditionnelle »). Ainsi, des pays comme la Slovénie, l’Estonie, la Lettonie et la Pologne ont déployé des efforts significatifs pour inciter les entreprises à adopter des formes modernes d’organisation du travail – en lean production et apprenantes – devenues désormais dominantes. Par contre, la Slovaquie, la Bulgarie et la Roumanie s’en tiennent essentiellement à des formes de travail tayloristes ou traditionnelles. Selon les données de l’enquête de 2005 de la Fondation européenne pour l’amélioration des conditions de vie au travail, deux types d’organisation du travail coexistent en Bulgarie : d’une part, tayloriste dans presque un tiers des entreprises et simple (ou traditionnelle) dans 20 % des cas, et d’autre part, en lean production ou apprenante dans un nombre plus réduit d’unités de production mais qui est en hausse régulière depuis 2005.

Flexibilisation et intensification du travail

La flexibilisation croissante dans l’assignation des tâches ou le déploiement du personnel est étroitement liée à la globalisation et au développement de l’économie du savoir. S’appuyant sur une standardisation et une fragmentation croissante des processus au travers notamment de la diffusion des TIC, la flexibilité est de différents types : numérique lorsqu’elle se réfère à des variables quantifiables (nombre d’employés, nombre d’heures de travail), fonctionnelle lorsqu’elle touche aux compétences et aux tâches accomplies par une force de travail à effectifs constants, externe lorsqu’elle concerne le recours à une main-d’œuvre extérieure, interne lorsqu’elle porte sur la façon d’utiliser la force de travail locale (temps partiel, temps plein, etc.).

En Bulgarie, le recours à la flexibilité est principalement le fait des entreprises travaillant pour des firmes multinationales.

Les différents types de flexibilité

 

Numérique

Fonctionnelle

Interne

Travail à temps partiel, arrangements ponctuels, travail annualisé, compte épargne

Multitâches, enrichissement du travail, polyvalence, travail en équipe, travail en mode projet

Externe

Contrats à durée déterminée, travail en freelance, agence d’intérim, embauche temporaire-travail saisonnier, travail ponctuel

Sous-traitance, outsourcing, travail en free lance

Source : Atkinson & Meager, 1986 ; Wickham, 2005 ; Monastiriotis, 2003 ; Goudswaard et de Nanteuil, 2000, cited in Flecker et al., Value chain restructuring and company strategies to reach flexibility, 2007.

Facteurs internes...

La flexibilité numérique interne devient de plus en plus présente quand bien même l’emploi à plein temps demeure la règle et le temps partiel marginal car ce dernier est essentiellement destiné à permettre aux salariés de faire face à des obligations familiales temporaires ou à effectuer une formation. Progressivement, les sociétés privées introduisent différentes formes de flexibilité tout en demeurant dans le cadre du temps plein, certains secteurs s’y prêtant davantage que d’autres. Ainsi, l’entreprise informatique SoftServ située à Sofia a-t-elle dû aménager ses horaires de travail pour correspondre d’une part avec ses clients, d’autre part avec les employés de sa filiale située en Asie de Sud-Est. Les gestionnaires de projets ou les responsables QA (quality assurance) doivent commencer très tôt le matin pour communiquer avec leurs collègues d’Asie ou pour contrôler les opérations effectuées la veille, tandis que rester en contact avec les clients d’Amérique du Nord oblige à rester à son poste dans la soirée. Ce type de travail qui implique de très longues plages de présence, y compris la nuit, est fréquent dans les entreprises locales qui produisent du software, la plupart agissant comme sous-traitants de groupes européens ou américains. Parallèlement, les entreprises offrent à leurs employés mis à contribution à cet effet des arrangements d’horaires comme ceux accordés, par exemple, aux jeunes mères employées par l’entreprise SoftServ pour leur permettre de conduire leurs enfants à l’école sur leurs plages d’heures travaillées.

Le travail dans les centres d’appel

La flexibilité qui y est pratiquée a fait des centres d’appel, un des lieux de travail préférés de milliers de jeunes Bulgares. Presque méconnus encore en 2004-2005, ces derniers se sont implantés en nombre ces dernières années, engendrant la création d’au moins 15 000 emplois en 2009 dans la seule ville de Sofia. Les principaux employeurs sont les multinationales HP ou encore IBM. Bien qu’offrant des salaires attractifs en comparaison des rémunérations locales (500 euros mensuels contre un salaire moyen de 300 euros), les centres d’appel rencontrent quelques difficultés à fidéliser leurs employés en raison du caractère répétitif des tâches. Ce type d’emplois n’en bénéficie pas moins d’une forte attractivité et va jusqu’à confronter certaines sociétés informatiques spécialisées dans l’innovation à des difficultés de recrutement.

Source : Kirov V. and Mircheva, K., « Employment in Call Centres in Bulgaria », in Work Organisation, Labour and Globalization, 2008, vol. 3, n° 1, pp. 144-157.

Même au sein des industries ayant conservé un mode traditionnel d’organisation du travail, l’intensification ne cesse de se renforcer. Ainsi, l’entreprise Bière tourne 24 heures sur 24 dans les saisons dites « hautes », mais avec beaucoup moins de personnes que par le passé, les effectifs étant passés de 1 600 personnes en 2001 à 600 en 2007. La diversification de l’offre et l’introduction d’une production en petites séries imposées par la globalisation rendent encore plus difficile la rentabilisation d’un certain nombre d’entreprises bulgares.

Il en va de même des différentes formes de flexibilité interne fonctionnelle introduite par les multinationales ou dans les relations avec leurs clients pour gagner en compétitivité. Ces processus ne sont pas propres au secteur privé et commencent également à s’observer dans l’administration avec la mise en œuvre de réformes visant à instaurer un modèle de travail plus rationnel (process model) qui se concrétise notamment par l’instauration de guichets uniques (one-shop stop service model). Expérimentés dans les agences pour l’emploi dans un but de modernisation, ces processus sont progressivement mis en place dans le cadre des programmes d’assistance technique financés par l’Union européenne. Dans le secteur des nouvelles technologies, le travail en équipe est le principe de base de l’organisation tandis que dans les industries traditionnelles comme l’agro-alimentaire ou l’habillement, celui-ci tend à se répandre de plus en plus, une fois les restructurations menées à bien.

Alors que se développent les fonctions multitâches dans le cas des emplois exigeant un certain niveau de connaissances, les ingénieurs se voyant assigner des tâches à la fois techniques, administratives et de gestion, la polyvalence est également de plus en plus fréquente dans les entreprises restructurées : ainsi, les chauffeurs des chariots électriques de l’entreprise Beer doivent désormais effectuer eux-mêmes les réparations sur les machines et posséder des compétences informatiques suffisantes pour utiliser les logiciels introduits dans le département de la logistique. La tendance générale est à une standardisation croissante qui s’accompagne d’une intensification du travail elle aussi croissante.

... et externes

La flexibilité externe (recours aux contrats à durée déterminée – CDD, à des travailleurs indépendants, à des intérimaires, au travail saisonnier ou irrégulier) augmente, elle aussi, dans les pays de l’UE-15 où, par exemple, les intérimaires représentaient 14 % des effectifs employés en 2005 comme dans les nouveaux Etats membres où ce pourcentage était, pour sa part, de 12,5 % à la même époque. La flexibilité externe basée sur la sous-traitance, le outsourcing et le recours à des travailleurs indépendants s’est également largement répandue, nombre d’activités assumées auparavant par les anciennes entreprises d’État étant progressivement externalisées comme le transport, la restauration, l’entretien, etc. Les tâches manuelles les plus simples réalisées jusque-là au sein de l’entreprise (comme l’emballage dans le cas de Beer) sont désormais effectuées par une entreprise extérieure, qui emploie essentiellement des Roms peu qualifiés.

Toutes ces nouvelles modalités d’organisation du travail favorisant la flexibilité ont été introduites voire imposées par les directions, que celles-ci soient situées dans ou en dehors du pays. Elles ont très rarement donné lieu à une négociation collective, même dans le cas d’entreprises dotées d’une représentation syndicale.

République tchèque : travailler dans un « aquarium »

Les principales villes tchèques, à commencer par la capitale, connaissent depuis une quinzaine d’années un essor impressionnant  de la construction de bureaux en open space au lieu et place des immenses usines de l’industrialisation de l’époque socialiste. Ainsi sur le terrain qui, à Prague, abrita autrefois la fameuse entreprise de constructions mécaniques Kolben s’étendent désormais près de 100 000 mètres carrés de bureaux où travaillent pour diverses grandes sociétés (Cesky Telecoms, Eurotel, DHL, Microsoft, etc.) près de 10 000 personnes. Organisés sous forme de gigantesques plateformes découpées en « bureaux paysagers », ils offrent aux salariés des conditions de travail qui ne suscitent pas que de l’enthousiasme. Ces espaces dont la configuration vise « à favoriser une totale transparence » privent en fait les employés de toute intimité sans pour autant favoriser une réelle amélioration de la communication, chacun se sentant observé et surveillé en permanence. Des témoignages recueillis par l’hebdomadaire tchèque Ekonom (édition du 3-9 mars 2011) sous couvert de l’anonymat, font état du stress qui règne sur ces plateformes de travail dont le niveau de sophistication (persiennes automatiques réglées sur l’intensité de la lumière, univers vitré totalement hermétique) se révèle, pour le salarié, synonyme de dépersonnalisation et d’inconfort. Dépourvus de services de proximité (cantines, petits commerces), ces « clusters » de bureaux qui se multiplient à la périphérie des villes (300 000 m² prévus à Brno, 100 000 à Ostrava) et permettent aux grandes sociétés de louer des espaces de travail au gré de leurs besoins, représentent pour leurs employés une rupture brutale avec leur univers traditionnel de travail, occasionnant une perte de repères que les plus âgés ont quelques difficultés à supporter.

* Institut de recherches des sociétés et du savoir, Académie des sciences de Bulgarie

Notes
(1) Une des premières revendications de l’opposition bulgare lors des négociations de la Table ronde qu’elle mena avec le régime communiste a été la dissolution des cellules du Parti communiste bulgare dont chaque entreprise était dotée.
(2) Ce que les spécialistes désignent par « chaîne globale de valeur » (GVCI). La chaîne de valeur décrit l’ensemble des activités que des firmes et des travailleurs accomplissent de la conception à l’usage final du produit. Ceci inclut des activités comme la conception, la production, la commercialisation, la distribution et l’accompagnement du consommateur. Ces activités qui constituent « la chaîne de valeur » peuvent être assurées par une seule ou plusieurs entreprises. Elles peuvent concerner des produits ou des services, être menées à l’intérieur d’un seul site ou réparties sur plusieurs régions. A la faveur de la globalisation, ces activités dépassent le cadre d’une seule entreprise et d’un seul pays.

Pour citer cet article : Vassil Kirov, « L’impact de la globalisation sur l’emploi en Bulgarie », Grande Europe n° 31, avril 2011 – La Documentation française © DILA

 

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