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Formation professionnelle

Bilan - Diagnostic du Centre INFFO - Rapport définitif -

Auteur(s) :

Editeur :

  • Inspection générale des affaires sociales

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Date de remise : Avril 2006
193 pages

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Dans le cadre de son programme annuel d'activité, l'Inspection générale des affaires sociales a effectué le contrôle du Centre INFFO, association placée sous la tutelle du ministre de l'emploi, du travail et de la cohésion sociale, chargée d'une mission d'intérêt général d'information, au plan national, sur la formation professionnelle. Le présent rapport rend compte de cette enquête, qui a été confiée à trois membres de l'IGAS -Danielle Vilchien, Philippe Dole et Pierre Naves- et s'est déroulée de juillet à novembre 2005.




PREMIERE PARTIE : LA DEFINITION ET L’EXERCICE DES MISSIONS DU CENTRE INFFO RESTENT MARQUES PAR LES CARACTERISTIQUES ORIGINELLES DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE MEME SI DES AJUSTEMENTS RECENTS AMORCENT UNE EVOLUTION NECESSAIRE
 

1.1 LE POIDS DE L’HISTOIRE
1.1.1 La création du Centre INFFO traduit la volonté de l’Etat de développer au niveau national une
politique contractuelle de formation professionnelle.
1.1.1.1 Les acteurs nationaux occupent une place essentielle au sein du conseil d’administration
1.1.1.2 Structure à vocation nationale, le Centre INFFO ne dispose pas de relais territoriaux
1.1.2 Le Centre INFFO traite avant tout la formation professionnelle sous l’angle juridique et au
bénéfice de spécialistes
1.1.2.1 La collecte et l’analyse des données juridiques constituent le « centre de gravité » de l’action du Centre
1.1.2.2 La clientèle cible reste les acteurs de la formation mais leurs profils et leurs attentes évoluent
sensiblement
1.1.3 La spécialisation du Centre INFFO correspond au champ strictement délimité de la formation
professionnelle continue
1.1.4 Une grande partie des produits du Centre INFFO a été conçue avant l’émergence des nouvelles
technologies de l’information et de la communication
1.1.4.1 Des produits écrits dont la vente ne cesse de diminuer
1.1.4.2 Des prestations orales en fort développemejnt pour répondre aux besoins des professionnels désirant
suivre l’effervescence juridique affectant leur secteur

1.2 LES AJUSTEMENTS RÉCENTS
1.2.1 Le transfert de responsabilités, dans le domaine de la formation, aux Régions n’est véritablement
pris en compte que depuis 2003.
1.2.1.1 L’opportunité d’un solide partenariat
1.2.1.2 Intérêt et limites des démarches entreprises jusqu’en 2004
1.2.1.3 Des perspectives à concrétiser
1.2.2 La reconnaissance par le Centre de la place plus importante accordée aux partenaires sociaux
dans la formation professionnelle se mesure à travers des projets récents
1.2.2.1 Un essai infructeux : dans le champ de la formation des demandeurs d’emploi
1.2.2.2 Un essai à confirmer : la prise en compte de la dimension « branches professionnelles » dans le champ
d’analyse du Centre INFFO
1.2.3 Le lancement de nouveaux produits relève d’iniatives juidicieuses mais peu structurées

 
DEUXIEME PARTIE. DANS SON FONCTIONNEMENT, LE CENTRE INFFO S’EST ENGAGE DANS LA VOIE D’UNE MODERNISATION ENCORE FREINEE PAR UN MODE DE GESTION LIE A SON PROPRE PASSE
 

2.1 L’ORGANISATION INTERNE EST BOUSCULÉE À LA FAVEUR D’UN DÉMÉNAGEMENT ET PAR
L’INTRODUCTION RÉCENTE D’UNE DÉMARCHE QUALITÉ

2.2 LA GESTION FINANCIÈRE EST SAINE MAIS SOUMISE À DES CONTRAINTES SUR LESQUELLES L’ASSOCIATION
N’A PAS BEAUCOUP DE PRISE
2.2.1 L’établissement du budget et des comptes
2.2.2 La situation financière : comptes de résultat et bilan
2.2.3 La comptabilité analytique

2.3 UNE POLITIQUE COMMERCIALE RÉCENTE ET MARQUÉE PAR LES INCERTITUDES SUR LA NOTION DE “MISSION DE SERVICE PUBLIC”
2.3.1 La structuration relativement récente de la fonction commerciale
2.3.2 les évolutions des politiques de communication et commerciale avec les NTIC

2.4 L’ORGANISME SE DOTE DEPUIS PEU D’UNE VÉRITABLE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
2.4.1 Les ressources humaines constituent pour l’association un atout autant qu’un facteur de risque
2.4.1.1 Un atout : le professionnalisme et l’expérience
2.4.1.2 Des points faibles ou qui pourraient l’être : le vieillissement des salariés, la faible mobilité, le besoin de
nouvelles qualifications
2.4.2 Des risques amplifiés par une gestion peu adaptée à une période de changement
2.4.3 Un plan de modernisaton de la GRH se met progressivement en place malgré des réticences
imputables à une insuffisance de communication interne
2.4.3.1 Une prise de conscience récente
2.4.3.2 Un plan global et cohérent
2.4.3.3 Une vision dynamique de la gestion des personnels
2.4.3.4 Une communication encore insuffisante en dépit d’un dialogue social soutenu

 
TROISIEME PARTIE. LE CONTRAT D’OBJECTIF ET LA CONVENTION DE GESTION CONCLUS AVEC L’ETAT APPUIENT LES EVOLUTIONS AINSI MENEES DANS LA CONTINUITE ET PERMETTENT D’EN MESURER LES RESULTATS POSITIFS
 

3.1 LES OBJECTIFS DU CONTRAT MAINTIENNENT CERTAINES AMBIGUÏTÉS
3.1.1 Le Centre doit améliorer l'information sur l'offre de formation mais la responsabilité de la
constitution de la base de donnée est confiée aux CARIF.
3.1.2 L'égalité d'accès à l'information passe par la mise en réseau des acteurs sans que le public et le
contenu visés soient bien définis
3.1.2.1 Pour les professionnels, l’objectif fixé au Centre semble large
3.1.2.2 Par contre, pour le « grand public » le contrat pointe des besoins d’information liés au développement de
la formation tout au long de la vie sans en tirer de conséquences précises.
3.1.2.3 La mise en réseau des acteurs devrait répondre à ces besoins divers, ce qui n’est pas explicite
3.1.3 La volonté de développer l’information internationale et européenne apparait plus formelle
qu’effective.
3.1.3.1 Ces sujets ne correspondent pas à des objectifs précis
3.1.3.2 Ils donnent lieu à des actions diverses souvent freinées par de nombreuses difficultés.

3.2 DES RÉSULTATS POSITIFS À L’AUNE DES INDICATEURS RETENUS
3.2.1 La mesure des résultats
3.2.1.1 Les actions conduites au titre de la mission d’intérêt général sont appréciées de façon très globale
3.2.1.2 Les actions mixtes ou spécifiques sont appréciées par des indicateurs quantitatifs ou le plus souvent
factuels
3.2.2 Les limites de la démarche


 
QUATRIEME PARTIE : DES ORIENTATIONS PLUS VOLONTARISTES DOIVENT ETRE FIXEES POUR LE MOYEN TERME A PARTIR D’UNE ANALYSE SYSTEMIQUE DES ATTENTES ET DES POSITIONNEMENTS DES ACTEURS DE LA FORMATION TOUT AU LONG DE LA VIE
 

4.1 DES VALEURS ET UN CŒUR DE MÉTIER SONT À PRÉSERVER INDÉPENDAMMANT DE TOUTE ÉVOLUTION

4.2 DES CLARIFICATIONS S’AVÈRENT NÉCESSAIRES
4.2.1 Les conséquences du caractère d’intérêt général des missions confiées au Centre INFFO et aux
CARIF doivent être harmonisées
4.2.2 Les relations entre les CARIF et le Centre INFFO doivent être articulées formellement

4.3 LE PROCHAIN CONTRAT D’OBJECTIFS DEVRA OPTER ENTRE DIVERS AXES DE DÉVELOPPEMENT POSSIBLES
4.3.1 En terme de champs
4.3.1.1 Les emplois et métiers qui justifient l’action de formation
4.3.1.2 L’apprentissage : une modalité de formation appelée à se développer encore plus
4.3.1.3 La formation tout au long de la vie : une exigence nouvelle, mais aussi une opportunité
4.3.2 En terme de publics
4.3.2.1 Des prestations à cibler en fonction de besoins différents
4.3.3 En terme de prestations
4.3.3.1 La médiatisation des politiques nationales
4.3.3.2 Le conseil en ligne
4.3.3.3 La fonction de veille et capitalisation

4.4 LES CHOIX MÉTHODOLOGIQUES ET ORGANISATIONNELS NÉCESSAIRES POUR RÉUSSIR CES ÉVOLUTIONS
4.4.1 L’association des acteurs opérationnels de terrain
4.4.2 L’évolution du statut ou de l’appellation du Centre
4.4.3 La préparation du prochain contrat d’objectifs


 


CONCLUSION