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Santé, bioéthique

Contrôle du centre hospitalier intercommunal de Poissy St-Germain-en-Laye

Auteur(s) :

Editeur :

  • Inspection générale des affaires sociales

Date de remise : Janvier 2011
757 pages

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L'inspection générale des affaires sociales a été chargée d'une mission d'inspection du centre hospitalier intercommunal de Poissy St-Germain-en-Laye. Deux objectifs lui ont été assignés : procéder à une évaluation du fonctionnement de l'équipe de direction depuis deux ans, d'une part, réaliser un contrôle global du fonctionnement de l'établissement sur la période 2005-2009, d'autre part. Il s'agissait notamment, d'examiner les modalités de mise en oeuvre du plan de retour à l'équilibre financier et d'évaluer l'organisation interne depuis 2007.



TOME I - RAPPORT
 

PREAMBULE

INTRODUCTION

1. LE CHIPS BIEN IMPLANTE DANS SON TERRITOIRE DE SANTE A UN POSITIONNEMENT
STRATEGIQUE FAVORABLE
1.1. Son activité combine des points forts indéniables mais aussi des points faibles
incontestables, fortement liés à des défauts d’organisation des soins

1.2. Il est confronté à une offre abondante et à un taux de fuite important

1.3. Il est situé dans un environnement très concurrentiel notamment en chirurgie

1.4. Sous réserve de la fiabilité des données disponibles, l’activité est globalement stable
entre 2005 et 2009

2. LE NOUVEAU DIRECTEUR TROUVE A SON ARRIVEE FIN 2007 UN CONTEXTE TRES
DEFAVORABLE ET UNE SITUATION PARTICULIEREMENT DEGRADEE
2.1. La fusion imposée et la variabilité des décisions politiques sur l’avenir de l’établissement
sont une toile de fond particulièrement déstabilisante
2.1.1. Une fusion imposée dont les objectifs ne sont pas clairement affichés
2.1.2. Fortement présents, élus et ministres ont varié sur l’avenir de l’établissement
2.1.3. Une suspicion qui pèse sur la régularité des marchés

2.2. Le bilan des fusions-regroupements prévus par le projet médical 2004-2008, pourtant
globalement satisfaisant compte-tenu du contexte et des oppositions locales, n’a pas assuré une réelle unité médicale de l’établissement
2.2.1. Les conditions de sa mise en oeuvre ont changé
2.2.2. Des actions qualifiées de préalables stratégiques ont été menées à terme de façon
inégale et avec un calendrier décalé
2.2.3. Des regroupements ont été menés
2.2.4. Une spécialisation des deux sites mal vécue par Saint Germain
2.2.5. Des chantiers sensibles restent à ouvrir à l’arrivée du nouveau directeur
2.2.6. La mise en place de la nouvelle gouvernance a peu avancé

2.3. L’équipe de direction ancienne et installée ne pense pas avoir démérité

2.4. La situation financière est fortement dégradée en raison d’une gestion budgétaire et
financière très critiquable
2.4.1. Jusqu’en 2006, la direction recourt à des pratiques qui ne respectent pas les
principes de bonne gestion et de sincérité de la comptabilité.
2.4.2. Le contrat de retour à l’équilibre financier (CREF) 2004-2008 n’a pas été mis en
oeuvre et les aides sont utilisées pour masquer la réalité du déficit
2.4.3. La direction des affaires financières est défaillante
2.4.4. La situation financière et bilancielle du CHIPS au 31/12/2007 est fortement
dégradée

2.5. Parmi les nombreuses faiblesses de la gestion administrative, l’absence de pilotage
médico-économique est la plus notable par son impact sur les recettes de l’établissement
2.5.1. Une absence criante de pilotage médico-économique
2.5.2. La gestion des ressources humaines ne s’inscrit ni dans l’optique d’un pilotage de
la masse salariale, ni dans le cadre d’une gestion optimale des compétences
2.5.3. Les systèmes d’information sont un point de faiblesse majeur
2.5.4. Les procédures d’achat ne sont ni optimales ni rigoureuses
2.5.5. Nous constatons des dépassements du montant des marchés et des marchés
irréguliers
2.5.6. Nos autres contrôles confirment largement la faiblesse de la gestion

2.6. Une tutelle dont la fermeté est récente, va faire peser sur la nouvelle direction une forte
pression sur le volet financier
2.6.1. L’absence de réaction de la tutelle sur la période antérieure à l’arrivée du nouveau
directeur
2.6.2. …contraste avec sa présence sur le volet financier depuis lors


3. MALGRE DES REUSSITES CERTAINES, LA DIRECTION NE PRESENTE PAS, DANS LE CONTEXTE
PLUS GLOBAL DE L’HOPITAL ET DE SON ENVIRONNEMENT, LES CARACTERISTIQUES ADAPTEES
POUR REPONDRE AUX IMPORTANTS DEFIS QUE L’ETABLISSEMENT DOIT ENCORE RELEVER
3.1. Une réussite incontestable mais fragile : le déficit passe de 35 à 19 M€, quasi
exclusivement grâce à la facturation de l’ensemble de l’activité codée et à la diminution
drastique de la masse salariale des personnels non médicaux
3.1.1. Un PREF a été signé et la mise en place des outils de pilotage médico-économique
entamée
3.1.2. Fin 2009 le CHIPS affirme être pour l’essentiel en capacité de valoriser à 100%
son activité
3.1.3. La mise en place d’un pilotage de la masse salariale permet en 2009 de diminuer
les coûts de personnel non médical
3.1.4. Le résultat est une amélioration nette de l’exploitation qui reste cependant fragile
dans un contexte de mise en oeuvre partielle du PREF et de stagnation de l’activité

3.2. Malgré l’obtention de résultats, notamment dans l’amélioration du codage, des décisions
stratégiques restent à prendre
3.2.1. Le directeur a des résultats à son actif qui vont améliorer le fonctionnement général
de l’établissement
3.2.2. Des décisions sur l’organisation médicale sont à prendre rapidement
3.2.3. Un retard de plusieurs mois dans la création de nouvelles activités
3.2.4. Le directeur n’a ni avancé ni investi sur la contractualisation et la délégation de
gestion

3.3. L’amélioration de la gestion administrative est entamée au rythme donné par chaque
responsable de « secteur »
3.3.1. Le système d’information administratif a été remplacé, mais il faut sécuriser la
partie médicale
3.3.2. La politique d’achats n’est pas réorganisée en dépit de quelques progrès comme le
recours au RESAH
3.3.3. Des marchés irréguliers avec une société de conseil
3.3.4. Dans les autres secteurs, il a été noté, sur des sujets particuliers, des procédures
laxistes

3.4. Le management de l’établissement, parfois inapproprié est également peu fédérateur
3.4.1. Le management de la direction s’est avéré à plusieurs reprises inapproprié
3.4.2. Le dialogue social s’est crispé, dans un contexte de communication brouillée et
d’absence de mobilisation collective
3.4.3. Le pilotage de l’activité globale (tant financière que soignante) reste « flottant »

3.5. De forts doutes persistent sur la faisabilité du PREF
3.5.1. La diminution de la masse salariale (qui concerne les axes 3 et 4 mais surtout 5) égale quasiment, dès 2009, le montant total des objectifs 2008-2011 du PREF
3.5.2. La régularisation de la valorisation à 100% de l’activité existante (axe 1) est
quasiment atteinte sans que les objectifs financiers du PREF le soient
3.5.3. Le développement d’activités bénéficiaires (axe 2) pour un gain net de 16,2M€ paraît très ambitieux et peu réaliste
3.5.4. Des marges de progression sont à l’inverse envisageables
3.5.5. Compte tenu des menaces qui pèsent sur le PREF, il est nécessaire de revoir
rapidement les fondements même du plan en lien direct avec l’ARS

4. CONCLUSION ET PROPOSITIONS
4.1. Conclusions

4.2. Une recommandation première : mettre l’établissement sous administration provisoire

4.3. Six recommandations complémentaires


 
TOME II - ANNEXES
 

ANNEXE 1 : LETTRE DE MISSION
ANNEXE 2 : METHODOLOGIE ET PERSONNES RENCONTREES
ANNEXE 3.1 : PRESENTATION DE L’ETABLISSEMENT ET ACTIVITE
ANNEXE 3.2 : ACTIVITE LIBERALE DES PRATICIENS
ANNEXE 3.3 : AUTORISATION D’ACTIVITE
ANNEXE 3.4 : DONNEES COMPARATIVES BASE D’ANGERS
ANNEXE 4 : DEROULE DES REGROUPEMENTS ET FUSIONS (1997-2009)
ANNEXE 5 : LES POLES D’ACTIVITES CLINIQUE ET MEDICO-TECHNIQUES
ANNEXE 5.0 : LA MISE EN PLACE DE LA GOUVERNANCE DANS
L’ETABLISSEMENT
ANNEXE 5.1 : POLE « PERINATALITE »
ANNEXE 5.2 : POLE « PSYCHIATRIE »
ANNEXE 5.3 : POLE « URGENCES REANIMATION PEDIATRIE »
ANNEXE 5.4 : POLE « LOGISTIQUES MEDICO-TECHNIQUES »
ANNEXE 5.5 : POLE « ANESTHESIE BLOC OPERATOIRE CHIRURGIE »
ANNEXE 5.6 : POLE « MEDECINE INTERNE CARDIOVASCULAIRE »
ANNEXE 5.7 : POLE « NEUROLOGIE REEDUCATION GERIATRIE »
ANNEXE 5.8 : POLE « ONCOLOGIE MEDICALE INFECTIOLOGIE »
ANNEXE 5.9 : POLE « IMAGERIE »
ANNEXE 6.1 : L’EQUIPE DE DIRECTION ET LE MANAGEMENT DU DIRECTEUR
ANNEXE 6.2 : LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES : LES EFFECTIFS DU
CHIPS - CARACTERISTIQUES ET GRANDES EVOLUTIONS
ANNEXE 6.3 : LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES : LES DEPENSES DE
PERSONNEL
ANNEXE 6.4 : LES MISES A DISPOSITION SUR LA PERIODE 2005-2009
ANNEXE 6.5 : DIALOGUE SOCIAL, CONDITIONS DE TRAVAIL ET
COMMUNICATION
ANNEXE 6.6 : DYSFONCTIONNEMENT AU DEPARTEMENT D’INFORMATION
MEDICALE
ANNEXE 6.7 : LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES – LA POLITIQUE DE
FORMATION
ANNEXE 6.8 : LOGEMENT
ANNEXE 7 : ANALYSE DES COMPTES ET DE LA SITUATION FINANCIERE DE 2005
A 2009
PJ N°7-1 : COMPTES FINANCIERS 2005-2009
PJ N°7-2 : TABLEAU DE SYNTHESE FINANCIERE CREF 2004-2008
PJ N°7-3 LISTE DES COMPTES HOSPITALIERS
PJ N°7-4 : PREF CONTRACTUALISATION CPOM
PJ N°7-5 PREF PGFP APRES PLAN
PJ N°7-6 PREF MESURES VALIDEES
PJ N°7-7 PREF PAR TYPE DE MESURES
PJ N°7-8 PREF PAR POLE
PJ N°7-9 PREF PAR TITRE DE CHARGES ET DE RECETTES
PJ N°7-10 LISTE DES 5 AXES ET 95 FICHES ACTIONS DU PREF
PJ N°7-11 EXEMPLE DE FICHE ACTION DU PREF
ANNEXE 8 : FACTURATION
PJ 8-1 PROCESSUS FACTURATION AVANT LE 1ER JANVIER 2009
PJ 8-.2 : PROCESSUS DE FACTURATION A PARTIR DU 1ER JANVIER 2009
PJ 8-.3 : TABLEAU DE BORD FACTURATION 2009
ANNEXE 9 : SYSTEME D’INFORMATION ET INFORMATIQUE
ANNEXE 10.1 : ORGANISATION GLOBALE ET POLITIQUE D’ACHAT DE
L’ETABLISSEMENT
ANNEXE 10.2 : DIRECTION DES ACHATS
ANNEXE 11.1 : LA PASSATION DES MARCHES ANALYSE D’UN ECHANTILLON DE
MARCHES
ANNEXE 11.2 : MARCHES ANNEXE JURIDIQUE
ANNEXE 11.3 : CONTROLE DDASS
ANNEXE 11.4 : ACHAT ET MARCHES INFORMATIQUES DU CHIPS
ANNEXE 11.5 : MARCHES MEDICAMENT ET DISPOSITIFS MEDICAUX - MARCHES
PASSES PAR LA PHARMACIE
ANNEXE 11.6 : MARCHE CAP GEMINI
ANNEXE 11.7 : MARCHES D’INTERIM 2005-2009
ANNEXE 11.8 : ANALYSE DES MARCHES PASSES AVEC LA SOCIETE KONE
ANNEXE 11.9 : SOCIETE RICOH
ANNEXE 11.10 : APPEL D’OFFRES OUVERT TELEPHONIE (2007)
ANNEXE 11.11 : MARCHE AUDIT ORGANISATION ACTIVITE MEDICALE MARCHE
PROCEDURE ADAPTEE 9197/07 HOMMES ET TECHNOLOGIES
ANNEXE 11.12 : MARCHE D’ASSURANCE (2009/12)
ANNEXE 11.13 : MARCHE COMMUNICATION SOCIETE MEDIAL 08/9055
ANNEXE 12 : BIOMEDICAL
ANNEXE 13 : PHARMACIE
ANNEXE 14 : TRAVAUX
ANNEXE 15.1 : TELEPHONE
ANNEXE 15.2 : FRAIS DE DEPLACEMENT
ANNEXE 15.3 : VEHICULES
ANNEXE 15.4 : RESTAURATION
ANNEXE 16 : LE PROJET DE NOUVEL HOPITAL
PIECE JOINTE N° 1 GENESE DE LA CONSTRUCTION DU NOUVEL HOPITAL– CHRONOLOGIE
PIECE JOINTE N°2 SCHEMA D’IMPLANTATION DU NOUVEL HOPITAL
PRINCIPALES RECOMMANDATIONS DE LA MISSION