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Les comptes et la gestion de l'Office national d'études et de recherches aérospatiales (ONERA) - Exercices 2008 à 2013

Auteur(s) :

    • FRANCE. Cour des comptes

Editeur :

  • Cour des comptes

Date de remise : Septembre 2015

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Créé en 1946, l'Office national d'études et de recherches aérospatiales est un établissement public à caractère industriel et commercial (EPIC), doté de l'autonomie financière et placé sous l'autorité du ministre de la défense. En 2014, l'ONERA employait un peu plus de 1 850 agents pour un budget d'environ 250 M€. Il a pour mission, selon les termes du code de la défense, « de développer et d'orienter les recherches dans le domaine aérospatial ; de concevoir, de réaliser, de mettre en oeuvre les moyens nécessaires à l'exécution de ces recherches ; d'assurer, en liaison avec les services ou organismes chargés de la recherche scientifique et technique, la diffusion sur le plan national et international des résultats de ces recherches, d'en favoriser la valorisation par l'industrie aérospatiale et de faciliter éventuellement leur application en dehors du domaine aérospatial » Le présent rapport porte les exercices 2008 à 2013. La Cour des comptes estime que l'ONERA souffre de l'absence de réflexion stratégique aussi bien sur son positionnement concurrentiel et le périmètre de ses activités que sur son organisation territoriale. La Cour formule dix recommandations.

SYNTHÈSE

RECOMMANDATIONS

INTRODUCTION

PARTIE I : LES MISSIONS, LA GOUVERNANCE ET L'ORGANISATION DE L’ONERA

I. LA GOUVERNANCE ET LA STRATÉGIE

A. LES ORGANES DE GOUVERNANCE : UN FONCTIONNEMENT À REVOIR

B. LE RÔLE DÉFAILLANT DE LA TUTELLE

C. STRATÉGIE, VISION PLURIANNUELLE ET POSITIONNEMENT : UNE URGENTE RÉFLEXION À MENER

II. L'ORGANISATION FONCTIONNELLE ET GÉOGRAPHIQUE

A. L’ABSENCE DE SECRÉTAIRE GÉNÉRAL JUSQU’EN 2014

B. LE DÉFAUT DE TAILLE CRITIQUE DE CERTAINES DIRECTIONS ADMINISTRATIVES ET LES POSSIBILITÉS DE REGROUPEMENT

C. L’ÉVOLUTION DES FONCTIONS SUPPORT ET LES DISPARITÉS ENTRE SITES : UN MOUVEMENT DE RATIONALISATION À POURSUIVRE

D. DES STRUCTURES SOUVENT DISSÉMINÉES ENTRE SITES

E. LE FAIBLE SUIVI DES FILIALES ET PARTICIPATIONS

III. LE FINANCEMENT DES ACTIVITÉS DE L'ONERA ET L’ÉVOLUTION DE LA SUBVENTION

A. LA SUBVENTION POUR CHARGES DE SERVICE PUBLIC ET LES AUTRES RESSOURCES PUBLIQUES : UNE ÉVOLUTION CONTRASTÉE

B. L’ACTIVITÉ COMMERCIALE ET LES RELATIONS AVEC LES INDUSTRIELS

IV. LE PILOTAGE STRATÉGIQUE ET LA GESTION DES RISQUES

A. UNE VISION STRATÉGIQUE INSUFFISAMMENT FORMALISÉE

B. UN SYSTÈME DE MANAGEMENT PAR LA QUALITÉ RELATIVEMENT MATURE MAIS QUI NÉCESSITE D’ÊTRE COMPLÉTÉ

PARTIE II : LES ÉTATS FINANCIERS DE L'ONERA

I. LE COMPTE DE RÉSULTAT

A. L’ÉVOLUTION APPAREMMENT POSITIVE DU COMPTE DE RÉSULTAT

B. LA DÉGRADATION DU COMPTE DE RÉSULTAT RETRAITÉ

C. LES PRINCIPAUX SOLDES INTERMÉDIAIRES DE GESTION

II. L’ÉVOLUTION DU BILAN

PARTIE III : LA GESTION DE L'ONERA

I. LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

A. L'ÉVOLUTION DE LA MASSE SALARIALE ET DES EFFECTIFS

B. LA POLITIQUE DES RESSOURCES HUMAINES ET LA GESTION DU PERSONNEL

C. LA POLITIQUE SOCIALE

II. LES ACHATS ET LES FOURNISSEURS

A. DES ACHATS EN BAISSE

B. UNE AMÉLIORATION DES PRATIQUES AU REGARD DES RÈGLES APPLICABLES

C. UNE ORGANISATION PERFECTIBLE

D. UNE PERFORMANCE IMPARFAITEMENT MESURÉE

III. LES AUTRES DÉPENSES ET LE FONCTIONNEMENT COURANT

A. UNE DIMINUTION GLOBALE DES DÉPENSES DE FONCTIONNEMENT

B. REMARQUES PONCTUELLES SUR CERTAINES DÉPENSES

IV. LES INVESTISSEMENTS ET LA POLITIQUE IMMOBILIÈRE

A. LES INVESTISSEMENTS

B. LES FAIBLESSES RÉCURRENTES DE LA POLITIQUE IMMOBILIÈRE

V. LA GESTION FINANCIÈRE

A. UNE PROGRAMMATION BUDGÉTAIRE PEU RÉALISTE ET PEU SINCÈRE

B. UNE GESTION PRUDENTE DE LA TRÉSORERIE

VI. LA FONCTION INFORMATIQUE : UNE RATIONALISATION IMPARFAITE

A. LE SERVICE INFORMATIQUE DE SOUTIEN B. LA DIRECTION DES RÉSEAUX ET DE L’INFORMATIQUE

C. LES GRANDS MOYENS DE CALCUL

VII. LA VALORISATION DES RECHERCHES : UN POTENTIEL RESTANT À CONSOLIDER

A. LA STABILITÉ DES PUBLICATIONS

B. LA PROTECTION DE LA PROPRIÉTÉ INTELLECTUELLE ET LE DÉVELOPPEMENT DES REDEVANCES

PARTIE IV : AVIS SUR LA GESTION

PARTIE V : ANNEXES

ANNEXE I. SUIVI DES RECOMMANDATIONS FORMULÉES DANS LE DERNIER RAPPORT DE LA COUR DES COMPTES

ANNEXE II. ORGANIGRAMME DE L’ONERA (2013)

ANNEXE III. ÉVOLUTION DU BILAN

ANNEXE IV. SIGLES ET ABRÉVIATIONS

INTRODUCTION

Le présent rapport, portant sur les exercices 2008 à 2013, est établi dans le cadre des articles L.111-3 et L.133-1 du code des juridictions financières, qui donne compétence à la Cour pour contrôler l’Office national d’études et de recherches aérospatiales (ONERA). Le rapport, qui a fait l’objet d’une contradiction avec les organismes concernés, a été délibéré le 25 mars 2015.

Créé en 1946, l'Office national d'études et de recherches aérospatiales est un établissement public à caractère industriel et commercial (ÉPIC), doté de l'autonomie financière et placé sous l'autorité du ministre de la défense. En 2014, l’ONERA employait un peu plus de 1 850 agents pour un budget d’environ 250 M€.

Il a pour mission, selon les termes du code de la défense, « de développer et d'orienter les recherches dans le domaine aérospatial ; de concevoir, de réaliser, de mettre en oeuvre les moyens nécessaires à l'exécution de ces recherches ; d'assurer, en liaison avec les services ou organismes chargés de la recherche scientifique et technique, la diffusion sur le plan national et international des résultats de ces recherches, d'en favoriser la valorisation par l'industrie aérospatiale et de faciliter éventuellement leur application en dehors du domaine aérospatial ».

L’ONERA intervient principalement au profit des personnes publiques comme l’État (le ministère de la défense) ou le Centre national d’études spatiales (CNES), mais il a également pour clients les industriels des secteurs aéronautique et spatial (Dassault Aviation, Airbus, Thales, Safran).

Son activité va de la recherche quasi fondamentale et appliquée (bas niveaux de maturité) aux prototypes et à la mise sur le marché (par transfert de technologies). L’Office est également reconnu comme plate-forme d’intégration entre la recherche fondamentale et le monde industriel (petites et moyennes entreprises - PME et grands groupes de l’aéronautique).

Le rapport s’articule en trois parties. La première partie traite du fonctionnement des organes de gouvernance et du rôle de la tutelle dans le pilotage stratégique de l’Office. L’organisation fonctionnelle, le mode de financement des activités et la gestion des risques permettent d’appréhender à la fois les spécificités de l’Office et les forces et faiblesses du pilotage. La deuxième partie analyse principalement l’évolution du résultat de l’ONERA au cours des six exercices sous revue. Enfin, la dernière partie aborde proprement dit le pilotage opérationnel de l’Office, en commençant par la gestion du personnel et la politique des ressources humaines. Un focus particulier est fait sur les achats et sur l’organisation de la fonction achat, ces derniers constituant, après les charges de personnel, le deuxième poste de dépenses du compte de résultat. Sont également abordés les autres dépenses de fonctionnement courant, avec un point spécifique sur les prestations externes et les frais de mission. Puis, partant du constat que le patrimoine de l’ONERA, éclaté sur 210 000 mètres carrés et réparti sur huit centres principaux, issu d’une sédimentation de décisions obéissant à des logiques différentes, le rapport dresse le bilan de la politique immobilière menée depuis 2008. Cette dernière partie s’achève par un éclairage sur certaines fonctions support (gestion financière et informatique) et sur la valorisation de la recherche.