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Rapport d'information déposé (...) par la commission des finances en conclusion des travaux de la Mission d'évaluation et de contrôle (MEC) sur la formation continue et la gestion des carrières dans la haute fonction publique

Auteur(s) :

    • FRANCE. Assemblée nationale. Commission des finances, de l'économie générale et du contrôle budgétaire

Editeur :

  • Assemblée nationale

Collection : Documents d'information de l'Assemblée nationale

Date de remise : Juin 2016
252 pages

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La mission a eu comme principaux objectifs : de déterminer en premier lieu, si les procédures de recrutement, d'affectation et de mobilité de ses cadres supérieurs et dirigeants assuraient à l'Etat de disposer des toutes les compétences utiles au service de la collectivité ; en second lieu, d'évaluer l'efficacité des procédures destinées à favoriser l'identification et la valorisation des « hauts potentiels » ; enfin, de mesurer la pertinence des enseignements académiques et professionnels dispensés par les organismes ministériels et interministériels au début comme au fil des carrières.

INTRODUCTION

I. RECRUTER ET AFFECTER

A. DIVERSIFIER LES PROFILS DANS LA HAUTE FONCTION PUBLIQUE
 1. Poursuivre la réforme du recrutement des grandes écoles de service public
 a. La réforme de l’ÉNA : assurer une « meilleure adéquation de la scolarité aux besoins de l’État » 
 b. La réforme du recrutement à l’École polytechnique
 2. Promouvoir l’accès des femmes à la haute fonction publique et garantir la diversité
 a. Permettre aux femmes d’occuper toute leur place
 b. Ouvrir la haute fonction publique à plus de diversité

B. RÉPONDRE AUX EXIGENCES DE POLITIQUES PUBLIQUES ET D’ORGANISATIONS DE PLUS EN PLUS COMPLEXES
 1. Un cadre qui vise à permettre l’adéquation des profils aux postes
 a. Une grande liberté laissée à l’appréciation de l’autorité de nomination pour certains postes décisionnels
 b. Un éventail diversifié des parcours exploitables
 c. La question des grands corps
 2. Permettre les affectations les plus optimales
 a. Identifier les besoins de l’administration
 b. Identifier les compétences des agents et leur potentiel
 c. Développer des procédures d’affectation plus transparentes et plus interministérielles

II. FORMER

A. GARANTIR L’ACQUISITION D’UNE CULTURE PROFESSIONNELLE OUVERTE ET LA TRANSMISSION DES SAVOIR-FAIRE TECHNIQUES
 1. La réforme de la formation initiale
 a. La réforme de la scolarité de l’ÉNA : une adaptation bienvenue, une ouverture vers le secteur privé à développer
 b. La formation initiale des hauts fonctionnaires par l’École Polytechnique : un rôle à préciser
 2. Mieux intégrer les hauts fonctionnaires en début de carrière et à la prise de poste

B. FAVORISER LE RENOUVELLEMENT DES COMPÉTENCES

1. Étayer l’offre de formation continue de l’ÉNA et de Polytechnique
 a. Étoffer l’offre de formation continue de l’ÉNA
 b. Développer la formation continue à Polytechnique
 2. S’assurer de l’efficience des dispositifs de formation développés par les ministères
 a. Les instituts ministériels de formation : une réponse à des besoins spécifiques
 b. Une mutualisation des moyens dévolus à la formation continue des hauts fonctionnaires
 c. L’impact des différences de coût des formations entre les ministères
 3. Faire de la formation continue un instrument de promotion dans le déroulement des carrières

III. DISTINGUER ET PROMOUVOIR

A. IDENTIFIER, FORMER ET ACCOMPAGNER LES FONCTIONNAIRES AYANT L’ENVERGURE DE FUTURS CADRES DIRIGEANTS
 1. Le lancement d’une démarche inédite de professionnalisation de l’encadrement dirigeant et supérieur de l’État
 a. La mise en place d’un vivier de cadres à haut potentiel et de procédures innovantes
 b. Au moyen d’une administration de mission dédiée
 2. L’identification et l’accompagnement des hauts potentiels de l’institution militaire : un modèle éprouvé de gestion des carrières
 a. L’organisation d’une sélection exigeante et progressive, en rapport avec les aptitudes démontrées et les savoir-faire acquis
 b. La structuration des parcours individuels permettant une progression dans les responsabilités et une ouverture professionnelle
 3. Dépasser les limites du vivier des futurs cadres dirigeants et tendre vers la construction d’un parcours de carrière en s’inspirant du modèle militaire
 a. Étayer le dispositif du vivier des futurs cadres dirigeants
 b. Organiser un parcours de carrière en s’inspirant du modèle militaire

B. GARANTIR L’ATTRACTIVITÉ DES CARRIÈRES
 1. Mieux encadrer les conditions et les suites d’un passage en cabinet ministériel
 2. Repenser les conditions de la mobilité
 a. Garantir l’efficacité des procédures de mobilité au sein de la haute fonction publique
 b. Approfondir les conditions de mobilité vers le secteur privé
 3. Valoriser les compétences dans le cadre d’une « troisième carrière »
 4. Permettre aux femmes de prendre toute leur place dans l’encadrement supérieur et dirigeant
 a. Des avancées législatives déterminantes
 b. Des résultats convaincants à court terme mais des objectifs qui risquent de ne pas être atteints en 2017
 c. Les pistes d’amélioration

C. ORGANISER UNE GESTION VÉRITABLEMENT INTERMINISTÉRIELLE DE LA HAUTE FONCTION PUBLIQUE
 1. Décloisonner la gestion des ressources humaines
 a. Une gestion des carrières qui s’inscrit dans une logique par ministère et par corps ne permettant pas une gestion optimale des ressources
 b. Les conditions d’une gestion des ressources humaines plus transversale
 2. Consacrer la dimension stratégique et organiser un véritable pilotage de la « fonction RH » de l’État
 a. Le besoin d’une fonction ressources humaines mieux structurée à la fois au niveau ministériel et au niveau interministériel
 b. Vers une véritable direction des ressources humaines de l’État

CONCLUSION

PROPOSITIONS DE LA MISSION

EXAMEN EN COMMISSION

ANNEXE 1 RÉFORME DES CONCOURS D’ENTRÉE À L’ENA

ANNEXE 2 IDENTIFICATION ET SUIVI DES HAUTS FONCTIONNAIRES À HAUT POTENTIEL À L’ÉTRANGER

 
 

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