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L'institution des courses : une organisation à réformer, une activité à réguler

Auteur(s) :

    • FRANCE. Cour des comptes

Editeur :

  • La Documentation française

Date de remise : Juin 2018
198 pages

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L'institution des courses réunit cinq organismes principaux, dont la Société d'encouragement à l'élevage du cheval français et France Galop, qui organisent respectivement les courses de trot et de galop et gèrent les principaux hippodromes. Ces deux sociétés mères ont constitué le GIE Pari mutuel urbain (PMU) pour recueillir les paris et distribuer les gains. Les enjeux gérés sont considérables : le PMU a collecté 9,1 milliards d'euros en 2017, dont 7,9 milliards d'euros placés par les parieurs français, 793 millions d'euros par les parieurs professionnels internationaux et 354 millions d'euros par les autres parieurs internationaux, auxquels il faut ajouter 856 millions d'euros de paris sportifs et poker en ligne. L'institution des courses connaît depuis le début de la décennie 2010 une diminution sensible de ses ressources en raison de la concurrence croissante subie par le pari hippique sur le marché des jeux. Faute d'avoir mis en oeuvre les réformes nécessaires, l'institution est confrontée à une situation financière dégradée, malgré des soutiens accrus de l'Etat, observe la Cour. La pertinence du monopole dont elle bénéficie pour l'organisation des paris hippiques peut quant à elle être questionnée, selon la Cour.

Délibéré

Introduction

Chapitre I Une filière hippique confrontée à des évolutions majeures

I - Une filière économique fondée sur les courses de chevaux
A - Une filière constituée de deux modèles économiques différents, le trot et le galop
B - Des acteurs d’une grande diversité
C - Un nombre d’emplois mal mesuré
D - Des sociétés de courses très hétérogènes

II - Une filière confrontée à un contexte profondément transformé
A - Un « double monopole » ancien
B - Un contexte profondément transformé

Chapitre II Un « double monopole » insuffisamment contrôlé et dont la justification pose question

I - Un contrôle dont l’efficacité est entravée par des contradictions structurelles
A - La nécessité pour les ministères de concilier des intérêts contradictoires
B - Un exercice insuffisant par l’État de ses responsabilités à l’égard de l’institution
C - Une politique des jeux difficilement lisible

II - Un cadre juridique et fiscal à appliquer et compléter
A - Un cadre juridique parfois inadapté ou incomplet
B - Le non-respect par l’institution des dispositions applicables

III - Un « double monopole » dont la pertinence doit être réexaminée
A - Un monopole essentiellement motivé par un objectif de soutien économique à la filière hippique
B - Des missions qui ne revêtent pas un caractère d’intérêt général
C - La pertinence du monopole sur les paris « en dur » pose question compte tenu des faiblesses structurelles du contrôle exercé par l’État

IV - Une régulation unifiée et indépendante est nécessaire
A - Un système historiquement centré sur la réglementation
B - La nécessité d’une régulation a été progressivement intégrée mais celle-ci est éclatée
C - Une meilleure distinction entre pilotage et régulation est nécessaire, avec un régulateur unifié et indépendant

Chapitre III Une dégradation de la situation financière de l’institution

I - Un ralentissement de la croissance puis une diminution des enjeux hippiques
A - Une forte croissance de l’activité de paris hippiques du PMU au cours de la décennie 2000
B - Une dynamique de croissance fortement ralentie dès 2008

II - Des charges non maîtrisées
A - Des encouragements importants
B - Des charges de fonctionnement élevées

III - Des soutiens récurrents de l’État qui ont masqué cette dégradation structurelle
A - Des réformes dont la nécessité était constatée dès 2004 mais qui n’ont pas été opérées
B - Un soutien de l’État accru depuis 2010 malgré l’absence de réformes

IV - Une organisation financière et comptable insuffisamment transparente

V - Des déficits croissants qui menacent les ressources de la filière et les recettes fiscales
A - Une dégradation rapide des comptes de l’institution entre 2012 et 2016
B - Le choix des sociétés mères de faire d’abord peser leurs difficultés sur la filière

Chapitre IV Une organisation à réformer pour lui donner une capacité de pilotage stratégique

I - Des sociétés mères divisées et dont la gouvernance doit être réformée
A - Les sociétés mères détiennent le pouvoir décisionnel au sein de l’institution
B - Une insuffisante prévention des conflits d’intérêts
C - Une gouvernance qui doit être plus ouverte

II - La nécessité d’un pilotage stratégique et d’une mutualisation
A - Les deux sociétés mères peinent à s’accorder sur une stratégie commune pour la filière hippique
B - La FNCH, cantonnée dans un rôle technique, ne peut assurer ce pilotage stratégique

III - La stratégie du PMU a longtemps privilégié le court terme, sous la pression des sociétés mères
A - Des plans stratégiques tardifs et dont les effets doivent encore se matérialiser
B - Une stratégie de transformation du réseau de points de vente qui se heurte à des difficultés
C - Une dépendance à des sources de revenus de court terme pouvant nuire à l’activité à long terme
D - La stratégie du PMU a donné de premiers résultats en 2017, qui devront être confirmés et amplifiés

IV - Quelques évolutions positives mais encore insuffisantes au regard des mutations actuelles
A - Malgré de premières réformes, la transformation de l’institution reste à opérer
B - La transformation stratégique du PMU doit être poursuivie dans un secteur des jeux en mutation

Conclusion générale

Récapitulatif des recommandations

Liste des abréviations

Annexes

Réponses des administrations et des organismes concernés