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Evaluation de la COG CNRACL 2014-2017 en vue de son renouvellement

Auteur(s) :

Editeur :

  • Inspection générale des affaires sociales

Date de remise : Décembre 2018
243 pages

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Comme elle l'a fait pour l'ensemble des caisses du régime général de Sécurité sociale et certains régimes spéciaux, l'IGAS a évalué la convention d'objectifs et de gestion (COG) signée entre l'Etat et la Caisse nationale de retraite des agents des collectivités locales (CNRACL) pour la période 2014-2017, afin d'éclairer la préparation de la convention suivante (2018-2022). Créée en 1945, cette caisse gère le régime spécial de retraite des agents des fonctions publiques territoriale et hospitalière (2,2 millions de cotisants - 1,2 millions de retraités). Sa gestion est déléguée à la Caisse des Dépôts et Consignations. L'évaluation a été centrée sur quatre thèmes : la qualité de service aux assurés, l'action sociale, le système d'information et la productivité de l'organisme. Globalement, le bilan d'exécution est positif sur l'ensemble de ces sujets, même si la mission souligne que les objectifs fixés étaient modestes et recommande à l'avenir des cibles plus ambitieuses.

SYNTHESE

1 INTRODUCTION

2 LA QUALITE DE SERVICE

2.1 Les délais de liquidation et de mise en paiement sont tenus

2.2 Les autres objectifs de la COG, peu ambitieux, ont été atteints

2.3 Le gestionnaire doit préciser ses engagements vis-à-vis des usagers

2.4 Le niveau de satisfaction des usagers est globalement bon

2.5 L’accessibilité téléphonique est mauvaise

2.6 La gestion des demandes par courriel et courrier donne satisfaction

2.7 Les services en ligne doivent être maintenus en complémentarité avec ceux de l’interrégime

2.8 La relation avec les usagers (pensionnés, cotisants, employeurs) doit être personnalisée

3 L’ACTION SOCIALE

3.1 Le pilotage de la politique d’action sociale
3.1.1 Une trajectoire financière respectée pour la consommation des aides
3.1.2 Une trajectoire également respectée s’agissant des frais de fonctionnement
3.1.3 Le respect des indicateurs de la COG
3.1.4 Une politique de communication dynamique

3.2 Un bilan des prestations conforme aux objectifs de la COG
3.2.1 Des prestations individuelles diversifiées mais concentrées sur trois principales aides
3.2.2 Des prestations collectives en développement
3.2.3 Un réel engagement dans l’interrégime

3.3 Les enjeux de la prochaine COG
3.3.1 La détermination du montant du FAS
3.3.2 Le niveau de l’action sociale de la CNRACL

4 LE SYSTEME D’INFORMATION

4.1 La stratégie de la DRS en matière de SI n’est pas connue du régime

4.2 Le SI paraît robuste, en dépit du risque d’obsolescence qu’encourent quelques composants à l’horizon 2020

4.3 Le SI devra être modernisé à l’aune des projets interrégimes
4.3.1 Les projets du portail commun inter-régime (PCI) et du simulateur inter-régime (SIR) ont abouti
4.3.2 Le raccordement du SI au répertoire de gestion des carrières unique (RGCU) en 2023 est un objectif prioritaire
4.3.3 Le déploiement de la déclaration sociale nominative s’articule avec le programme RGCU

4.4 Le bilan de la COG 2014-2017 est satisfaisant

5 LA PRODUCTIVITE

5.1 La trajectoire financière de la COG est respectée
5.1.1 En termes de coûts
5.1.2 En termes d’ETP (à ce stade)

5.2 Le suivi de la productivité reste incomplet
5.2.1 Le suivi des activités n’est pas exhaustif
5.2.2 40 % des ETP ne sont pas couverts par le suivi de la performance
5.2.3 Les inducteurs d’activité pris en compte sont trop frustes
5.2.4 Il n’existe aucune véritable démarche de revue de processus
5.2.5 Les suivis des investissements, de l’activité globale et des ETP sont insuffisamment prospectifs

5.3 Or les marges de manoeuvre sont limitées, en particulier dans le cadre actuel
5.3.1 La masse salariale est liée à un « modèle social » ne relevant pas de la COG, même s’il paraît possible d’en endiguer la prise en charge
5.3.2 Les coûts informatiques s’inscrivent dans la même logique exogène, du fait du monopole de fait de la filiale I-CDC
5.3.3 Concernant la gestion des contacts, la caisse, de longue date sans réseau, a déjà déployé une stratégie multicanal y compris un important SVI
5.3.4 Le recouvrement et l’alimentation annuelle des comptes individuels de retraite sont soumis aux incertitudes relatives à la « DSN publique »
5.3.5 La fiabilisation du stock de données des CIR repose sur des employeurs peu responsabilisés et des initiatives internes à peine amorcées
5.3.6 Les liquidations sont déjà fortement automatisées et dématérialisées, et il est trop tôt pour capitaliser sur le RGCU
5.3.7 Si les leviers réglementaires, bien suivis par la CDC, devraient l’être davantage par les tutelles, les marges d’efficience associées sont modestes

5.4 La nécessité d’orientations structurantes
5.4.1 Les affiliés sont autant de coproducteurs potentiels, en premier lieu dans le cadre de l’épineux dossier des validations de périodes
5.4.2 Supprimer certaines opérations de régularisation entre régimes pourrait permettre des gains d’ETP
5.4.3 A moyen-terme, la rémunération à prix coûtant mérite d’être questionnée, la priorité de court-terme restant l’auditabilité de la DRS et des prestations du groupe pour son compte

RECOMMANDATIONS DE LA MISSION

LETTRE DE MISSION

LISTE DES PERSONNES RENCONTREES

COURRIER DE REPONSE DE LA CAISSE DES DEPOTS ET CONSIGNATIONS

COURRIER DE REPONSE DE LA DIRECTION DE LA SECURITE SOCIALE ET DE LA DIRECTION DU BUDGET

ANNEXE 1 : BILAN DE LA COG PAR LA CDC

ANNEXE 2 : QUALITE DE SERVICE ET DEMATERIALISATION DES SUPPORTS
1 LA QUALITE DE SERVICE PAR CANAL
1.1 L’organisation (établissement de Bordeaux)
1.1.1 Stratégie
1.1.2 Les services gestionnaires
1.1.3 Le réseau des employeurs
1.1.4 Le système d’information
1.2 Le contact téléphonique
1.2.1 Volumétrie
1.2.2 Organisation de la plateforme téléphonique
1.2.3 Performances
1.2.4 Service de rappel téléphonique (web call back)
1.2.5 Entretiens information retraite (EIR)
1.2.6 Volumétrie
1.2.7 Organisation
1.2.8 Performances
1.3 Services en ligne
1.3.1 Site internet
1.3.2 Nombre de comptes en ligne
1.3.3 Offre de services et taux de satisfaction des assurés (actifs, pensionnés)
1.3.4 Offre de services et taux de satisfaction des employeurs
1.4 Autres services digitaux (SMS, applications mobiles…)
1.5 Les courriers
1.5.1 Volumétrie
1.5.2 Performances
2 DEMATERIALISATION DES SUPPORTS
2.1 Volumétrie des mises sous plis, envois et images numérisées
2.2 Recueil des coordonnées médiatiques
2.3 La dématérialisation des courriers
2.4 Les bulletins de pension et les attestations fiscales
2.5 Les publications
2.6 Le stockage des documents sur support électronique
2.7 Le téléversement des documents (SAS d’échange)
2.8 Les gains réalisés en matière de dématérialisation

ANNEXE 3 : L’AIDE SOCIALE: QUELQUES REPERES CHIFFRES ET UNE PROBLEMATIQUE
1 TYPOLOGIE DES PRESTATIONS
2 DONNEES CHIFFREES
3 ÉLEMENTS DE COMPARAISON ENTRE LES FONCTIONS PUBLIQUES
3.1 Éléments juridiques
3.2 Caractéristiques

ANNEXE 4 : DONNEES DETAILLEES DU SYSTEME D’INFORMATION

ANNEXE 5 : ETP PAR CENTRE DE COUT

ANNEXE 6 : CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS CDC ET VENTILATIONS CORRESPONDANTES

ANNEXE 7: OBJECTIFS DE LA CONVENTION D’INTERESSEMENT CDC ET DYNAMIQUE DE PERFORMANCE AU SERVICE DES AFFILIES