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L'Avenir de la DCN (Direction des constructions navales) : diagnostic

Auteur(s) :

Editeur :

  • Ministère de la défense

Date de remise : Février 1996
98 pages

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Analyse de l'organisation actuelle de la DCN (Direction des constructions navales), du rôle de la DCN étatique (Service des programmes et de la coopération internationale - SPCI), des métiers du Service industriel de la DCN et des rapports entre la Marine nationale et la DCN en matière d'entretien de la flotte et de logistique. Deux conclusions majeures s'en dégagent : - malgré des progrès accomplis depuis 1992 relatifs à la séparation entre les fonctions étatiques et les rôles industriels, il est nécessaire de séparer plus nettement les fonctions qui sont du ressort de la maîtrise d'ouvrage de celles de maître d'oeuvre, - le Service industriel de la DCN rencontre de sérieuses difficultés pour mettre en oeuvre une gestion industrielle et financière adaptée aux enjeux actuels.


Synthèse


Chapitre 0 : Introduction p. 12


Chapitre 1 : La Direction des Constructions Navale p. 14


Chapitre 2 : Le rôle de la DCN Etatique p. 18


Chapitre 3 : Les métiers du Service Industriel de la DCN p. 22


Chapitre 4 : Les rapports entre la Marine Nationale et la DCN p. 28


Chapitre 5 : Les produits, les réalisations et les services du p. 34 Service Industriel de la DCN


Chapitre 6 : Les principaux programmes du Service Industriel p. 37 de la DCN


Chapitre 7 : Le chiffre d'affaires par salarié dans les industries p. 39 d'armement


Chapitre 8 : Le personnel de la DCN p. 42


Chapitre 9 : Le statut des personnels ouvriers de l'Etat p. 45


Chapitre 10 : L'expérience de la transformation du GIAT p. 51 en GIAT Industries


Chapitre 11 : Conclusion p. 53







SYNTHESE


Introduction


La construction des navires de guerre est, en France, essentiellement concentrée au sein de la DCN, Direction des Constructions Navales qui, au Ministère de la Défense, fait partie de la Délégation Générale pour l'Armement. Cette situation, unique en Europe, ainsi que la qualité des relations de la DCN avec la Marine Nationale, ont contribué à constituer, au fil des ans, un ensemble puissant, apte à maîtriser la totalité du cycle de vie de produits parmi les plus complexes et les plus performants.


Forte de 24800 personnes auxquelles il convient d'ajouter de l'ordre de 5000 personnes employées sur ses sites de production au titre de l'assistance technique ou de la sous traitance, la DCN regroupe sous une même autorité les missions relevant de la maîtrise d'ouvrage (composante étatique) et les missions de maîtrise d'oeuvre (composante industrielle).


Le Service Industriel assure, principalement au bénéfice de la Marine Nationale (85 % de l'activité), les tâches de conception, fabrication et entretien de bâtiments de surface et sous-marins ainsi que de leurs systèmes de combats et leurs propulsions.


La forte intégration des parties industrielle et étatique de la DCN, qui résulte de l'histoire, était sans doute adaptée à une période de croissance stable des budgets de Défense, caractéristique de l'époque de la guerre froide où primait la recherche de la performance technique. Cette organisation portait toutefois en elle-même un certain nombre d'inconvénients devenus apparents depuis que les crédits de paiement versés par la Marine à la DCN sont en décroissance sensible (20 milliards de francs environ en 1990, 14,5 milliards de francs en 1995,...).


Aussi, dès 1992, la réorganisation de la DCN a-t-elle été entreprise, en distinguant plus clairement les tâches étatiques de maîtrise d'ouvrage des fonctions industrielles de façon à mieux contrôler les coûts des programmes nationaux.


Parallèlement, une politique active d'exportation permettait de compenser en partie la baisse des commandes nationales au niveau du plan de charge et d'amortir les investissements consentis au titre du développement et de l'industrialisation des navires de combat sur des séries plus longues (cf. les frégates du type La Fayette). Cette ouverture sur le monde extérieur a également amené le Service Industriel de la DCN à se jauger par rapport aux autres constructeurs et donc à envisager des gains de productivité au moins aussi importants que ceux que la concurrence prévoit d'effectuer dans les années à venir.


Ces deux évolutions -accentuation prévisible de la baisse des budgets nationaux et nécessité de renforcer la compétitivité du Service Industriel de la DCN sur le marché international- devraient conduire à accélérer son adaptation afin de ne pas compromettre le patrimoine stratégique qu'il représente.


C'est dans ce contexte que le Ministre de la Défense a demandé de réfléchir à l'avenir de la DCN en fonction des objectifs suivants :


Dans ce but, le groupe de travail a analysé l'organisation actuelle de la DCN ainsi que les contraintes spécifiques qu'elle supporte, le rôle de la DCN étatique, les rapports entre la Marine Nationale et la DCN en matière d'entretien de la flotte et de logistique et les métiers du Service Industriel de la DCN. L'expérience de la transformation du GIAT en GIAT Industries a été prise en compte. Enfin, les méthodes d'acquisition de systèmes d'armes navals en Allemagne et en Grande Bretagne ont été étudiées de même que la base industrielle européenne dans ce domaine.


A l'issue de cette analyse, le groupe aboutit au constat suivant :


1- Les rôles respectifs du Maître d'ouvrage et du Maître d'Oeuvre sont à clarifier


Depuis 1992, la DCN est séparée en deux entités distinctes regroupant respectivement les missions relevant de la maîtrise d'ouvrage et celles relevant de la maîtrise d'oeuvre. Une troisième entité, le Service de l'Administration Générale assure un soutien commun aux deux autres pour les ressources humaines, l'administration financière, les achats, les infrastructures et les méthodes. Un directeur commun veille à la cohérence globale entre les actions de la partie étatique et celles du Service Industriel (cf. chapitre 1).


Les attributions de la DCN étatique correspondent dans le domaine naval aux missions habituelles des directions opérationnelles de la DGA, c'est à dire préparer l'avenir, conduire les programmes d'armement y compris d'entretien, apporter à l'Etat une expertise technique, contribuer aux actions d'aide aux exportations et de contrôle de celles-ci et participer à la politique industrielle de l'Etat (cf. chapitre 2).


La composante industrielle de la DCN est chargée des études de conception, de la réalisation puis du maintien en état des matériels navals pour le compte de la Marine Nationale ainsi que pour l'exportation, la promotion des produits du Service Industriel à l'étranger étant assurée par la société de droit privé DCN International (cf. chapitre 3).


En termes d'organisation, il importe


Il en résulte que le rôle étatique doit être orienté de telle sorte qu'il soit réellement capable d'évaluer, de comparer, de choisir les unités et les systèmes existants ou en développement, d'apprécier le juste rapport Qualité / Performance / Coûts, et de définir correctement avec la Marine le niveau exact des performances attendu et pertinent, compte tenu des contraintes budgétaires. La partie étatique doit naturellement établir le cahier des charges précis sans se substituer à la partie industrielle dans la définition détaillée des produits.


La partie industrielle doit être capable, au-delà d'une simple réponse aux demandes exprimées par la partie étatique, de concevoir et de développer, de manière dynamique, de nouvelles réponses aux besoins futurs et donc, d'être en situation de proposition. Elle doit, en parallèle, s'assurer de sa "compétitivité" au plan mondial en termes de produits et de coûts.


Dans ce contexte, il convient d'éviter de dupliquer certains moyens lourds (notamment d'essais) qui seront mis d'un côté ou de l'autre et utilisés par l'autre partie sous forme de "prestations de services".


Cette clarification devra également être mise à profit pour repenser l'articulation entre l'Etat Major de la Marine et la DGA afin d'optimiser la définition des besoins que le regroupement actuel dans la DCN des deux fonctions étatiques et industrielles ne simplifie pas (cf chapitre 4).


2- Le Service Industriel de la DCN doit améliorer sa productivité ainsi que sa compétitivité


Le Service Industriel de la DCN bénéficie d'un certain nombre d'atouts (cf. chapitre 5):


Parmi les faiblesses du Service Industriel on peut noter les points suivants:


En outre, le Service Industriel de la DCN ne dispose pas aujourd'hui de gestion financière par affaires, seule à même d'apporter une vision industrielle claire. Il n'a donc pas de véritable "compte d'exploitation" de l'activité industrielle qui lui permettrait:


Enfin, deuxième entreprise française de Défense, le Service Industriel de la DCN ne peut ni emprunter, ni placer sa trésorerie. Or, le développement de nouveaux marchés, notamment à l'exportation, nécessite une certaine flexibilité dans ce domaine. De plus, son principal client, l'Etat, est conduit à décaler les commandes ou les annuler pour tenir compte du nécessaire équilibre des finances publiques.


Le Service Industriel de la DCN ne peut pas s'allier, ce qui rend difficiles les participations aux groupements industriels nécessitées par les programmes en coopération. Il est contraint à recourir à l'entremise d'une entreprise de droit privé pour exporter. Le Service Industriel de la DCN peut difficilement bénéficier des retombées financières de ses exportations pour réaliser, par exemple, des études libres ou pour nouer les accords ou partenariats avec d'autres industriels français ou étrangers qui lui permettraient de réunir les compétences ou la taille nécessaires à la compétitivité.


3- Les différents sous-ensembles du Service Industriel ont entre eux une réelle synergie


Malgré ces handicaps, le Service Industriel de la DCN peut s'enorgueillir de la réalisation d'ouvrages comme les SNLE du type Le Triomphant ou le porte- aéronefsCharles de Gaulle qui ne le cèdent en complexité à aucun autre, ni en France ni à l'étranger (cf. chapitre 6).


L'existence, dans un même ensemble, des diverses activités du Service Industriel de la DCN (conception et construction de grands bâtiments, de navires de surface de moyen tonnage, de sous-marins, entretien, systèmes de combat) explique sans doute cette performance car il existe de réelles synergies au niveau des compétences et des investissements entre tous ces sous-ensembles et les métiers sont souvent très voisins ou nécessaires les uns aux autres.


En particulier:


Une telle unité constitue donc un avantage à conserver, à condition toutefois que les voies soient trouvées qui autorisent la mesure des coûts et rentabilités de chaque sous-ensemble en préservant leurs spécificités et en permettant des partenariats différents selon leurs natures.


Au plan géographique, contrairement à la situation rencontrée lors de la transformation du Giat en Giat Industries (cf. chapitre 10), le Service Industriel de la DCN n'est pas réparti sur de multiples localisations. La question de l'avenir des établissements ne se pose donc pas dans les mêmes termes. Toutefois, des adaptations de format seront nécessaires et de nouvelles répartitions entre la partie étatique et la partie industrielle pourront être à étudier.


Par exemple, la vocation des arsenaux de la Marine étant de mettre en condition des navires aptes au combat, il est clair que les sites dédiés à l'entretien - Toulon et Brest- doivent être dotés des moyens nécessaires à cette mission de base. Ces établissements doivent donc comporter notamment les installations permettant d'assembler et mettre en état les munitions et les torpilles. Le cas de St Tropez doit être abordé dans ce contexte, en prenant également en considération le fait qu'il est important de conserver en France une compétence dans le domaine crucial des torpilles tout en préparant le regroupement industriel européen qui seul permettra le développement de la future torpille lourde pour sous-manns.


Conclusions ( chapitre 11 du rapport)


Malgré les progrès considérables accomplis depuis 1992 relatifs à la séparation entre les fonctions étatiques et les rôles industriels, à la contractualisation des échanges, à la rénovation de la comptabilité ainsi qu'à la démarche qualité, il est aujourd'hui nécessaire de séparer plus nettement les fonctions qui ressortissent à la Maîtrise d'Ouvrage de celles de Maître d'Oeuvre


Il apparaît également que la compétitivité du Service Industriel de la DCN et ses possibilités d'évolution sont actuellement limitées. Par exemple, les participations aux groupements industriels nécessitées par les programmes en coopération sont très difficiles à mettre en oeuvre. Le Service Industriel de la DCN est encore contraint de faire porter les contrats d'exportation par une entreprise de droit privé. Il en résulte notamment qu'il peut difficilement bénéficier des retombées financières correspondantes.


En outre, l'évolution internationale conduit le secteur des systèmes navals à programmer des gains de productivité drastiques. Or la gestion actuelle du Service Industriel de la DCN ne permet pas d'accroître suffisamment sa productivité. Cela risque d'entraîner des sureffectifs encore aggravés par les problèmes d'adéquation qualitative du personnel aux emplois (âge moyen des personnels élevé, faible représentation de certaines professions...) et par l'absence de mobilité du personnel. Dans le domaine des achats qui représentent 65% de la production du Service Industriel de la DCN, la situation actuelle pêche par son inefficacité. Un changement de méthodes devrait conduire à des opportunités de gains considérables.


D'autre part, pour amortir la décroissance des crédits de paiement versés par la Marine à la DCN, l'exportation et la diversification ont été recherchées au point de représenter actuellement 15% du plan de charge du Service Industriel de la DCN. Il s'agit d'un facteur important pour le Service Industriel qui peut ainsi mesurer sa compétitivité et compenser les fluctuations des commandes industrielles de l'Etat Français. Il résulte cependant du caractère à la fois volatile et très politique du marché des matériels navals ainsi que de la vocation de base de la DCN que ce chiffre de 15% de l'activité propre du Service Industriel doit être considéré comme une valeur raisonnable pour le dimensionnement de l'outil industriel.


Quant à la diversification, aujourd'hui les marchés civils sont difficilement accessibles au Service Industriel de la DCN du fait des règles imposées à l'administration en matière de concurrence vis à vis du secteur de droit privé. Il n'est donc pas possible de valoriser les technologies que la DCN maîtrise au delà de quelques opérations spécifiques. Pourtant, la DCN dispose de compétences lui permettant d'attaquer de nouveaux marchés avec certaines chances de succès, dans les composites, les technologies du silence, les systèmes temps réel, les simulateurs d'entraînement ou de formation ou encore la maîtrise d'oeuvre des grands systèmes.


En définitive, il apparaît que le Service Industriel de la DCN rencontre de sérieuses difficultés pour mettre en oeuvre une gestion industrielle et financière adaptée aux enjeux actuels.