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Gestion des ressources humaines : la dimension qualitative de la gestion des personnels (du mythe au quotidien)

Auteur(s) :

Editeur :

  • Ministère de l'éducation nationale, de la recherche et de la technologie

Date de remise : Janvier 2000
155 pages

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Ce rapport traite de la dimension qualitative de la gestion des ressources humaines à l'éducation nationale. Il souligne notamment que la gestion des personnels du premier degré pourrait comporter une dimension qualitative non négligeable en matière d'affectation et de promotion. Il comporte sept points parmi lesquels : les tensions entre les ambitions et les contraintes, les défauts de l'administration centrale, les limites des directions académiques des ressources humaines. Le rapport évoque aussi les réussites des services déconcentrés, le rôle des échelons de proximité, les accompagnements nécessaires. En conclusion sont présentées les recommandations principales.

INTRODUCTION

I – DE GRANDES AMBITIONS ET DE FORTES CONTRAINTES

1. LA DÉCOUVERTE DE LA GRH DANS LA FONCTION PUBLIQUE

2. AMBITIONS ET ILLUSIONS DE LA GRH

3. ATOUTS ET CONTRAINTES DE LA GRH

4. LES PARTICULARITÉS DE L’ÉDUCATION NATIONALE

II – UNE ADMINISTRATION CENTRALE PEU EXEMPLAIRE

1. UNE GESTION PROPRE TRÈS CONTRAINTE ET ENCORE PEU QUALITATIVE
1.1. Le souci dominant de l'organisationnel
1.2. Les aléas du “qualitatif”
1.3. L’affichage récent d’une politique et de premières démarches

2. UN MANQUE DE CONSTANCE DANS LE PILOTAGE
2.1. La gestion des personnels d’encadrement
2.1.1. La gestion des personnels de direction
2.1.2. Les personnels d’inspection
2.1.3. La gestion des secrétaires généraux
2.1.4. La gestion des CASU
2.2. Les chantiers de modernisation
2.2.1. Les plans de modernisation
2.2.2. La déconcentration du mouvement des personnels du second degré
2.2.3. La contractualisation avec les universités
2.2.4. La contractualisation avec les académies
2.2.5. L’institution d’un réseau de relations et de ressources humaines

III – LES DIRECTIONS ACADEMIQUES DE RESSSOURCES HUMAINES, UNE INCARNATION INCERTAINE

1. HISTOIRE ET ÉMERGENCE DE LA FONCTION
1.1. Une histoire alourdie par des contingences multiples
1.1.1. Une expérimentation sur la base du volontariat
1.1.2. Une absence résolue de consignes et de conseils
1.1.3. Une généralisation hâtive, sans analyse de l’existant
1.1.4. Une exception qui se révélera fructueuse : Versailles
1.2. Un management hésitant et perturbé par de nombreux aléas
1.2.1. La phase expérimentale (09/1994-07/1995)
1.2.2. L’élargissement possible aux autres corps (08/1995-03/1997)
1.2.3. Les “ absences ” dans le pilotage
1.2.4. Un pilotage des DRH officiellement confié à la DPATE

2. DES RÉALITÉS ACADÉMIQUES TRÈS CONTRASTÉES
2.1. La nécessité d’une permanence des responsables académiques
2.1.1. Le turn-over du “ triumvirat ”
2.1.2. Les volets GRH dans les projets académiques
2.1.3. La réalité des réseaux
2.2. Un problème récurrent de positionnement
2.2.1. Les DRH “ expérimentaux ”
2.2.2. Le positionnement hiérarchique
2.2.3. Le positionnement fonctionnel
2.2.4. Mais alors quel serait le portrait du DRH idéal ?
2.2.5. L’auto-évaluation des académies
2.3. Une fonction inégalement investie par les DRH
2.3.1. Le recrutement
2.3.2. La formation
2.3.3. La carrière et la mobilité
2.3.4. Les relations sociales
2.3.5. L’action sociale
2.3.6. Dysfonctionnements et remédiations

3. DES REALISATIONS QUI PREFIGURENT UNE DRH ACCOMPLIE
3.1. Des actions réussies dans les académies
3.2. “ La DRH idéale ”
3.3. Quelle valeur ajoutée des DRH depuis leur création ?

IV – DES REALISATIONS ENCOURAGEANTES DANS LES SERVICES DECONCENTRES

1. DES DISPOSITIFS COMMUNS INTÉRESSANT PLUSIEURS CATÉGORIES DE PERSONNELS
1.1. Les dispositifs d'accueil des personnels
1.2. Les dispositifs d'aide aux personnels en difficulté

2. DES AVANCÉES CONCERNANT LA GESTION DES ENSEIGNANTS
2.1. La gestion des enseignants du premier degré
2.1.1. La classification des écoles
2.1.2. Les postes à profil
2.1.3. Vers une amélioration du dispositif de remplacement
2.1.4. Une formation initiale et continue délocalisée, intégrant des universitaires et des spécialistes de terrain
2.2. La gestion des enseignants du second degré
2.2.1. Le recours à l’avancement d’échelon accéléré
2.2.2. Les mouvements particuliers
2.2.3. Une première caractérisation du métier d’enseignant au travers d’un référentiel
2.2.4. Les affectations des stagiaires en formation à l’IUFM
2.2.5. Les stagiaires anciens enseignants
2.2.6. L’adaptation à l’emploi
2.2.7. Les tableaux d’avancement à la hors classe et les listes d’aptitude

3. DES EFFORTS NOTOIRES CONCERNANT LES PERSONNELS ADMINISTRATIFS, TECHNIQUES, OUVRIERS ET DE SERVICE
3.1. Une grande diversité fonctionnelle et statutaire
3.2. Des efforts sur le recrutement
3.2.1. La gestion prévisionnelle, des outils laissés à l'abandon
3.2.2. Les besoins liés au remplacement sont mal connus
3.2.3. Les initiatives pour améliorer le rendement des concours
3.2.4. Les politiques d'accueil et de formation à l'emploi permettent l'intégration sociale et professionnelle des agents
3.3. Des avancées significatives pour la gestion de carrière
3.3.1. Les avancements de grade
3.3.2. La promotion de corps
3.4. Une mobilité limitée
3.5. Une formation de qualité

V – LE RÔLE DES ÉCHELONS DE PROXIMITÉ

1. LES ÉCOLES ET LES EPLE
1.1. Les écoles
1.2. Les E.P.L.E

2. ÉTABLISSEMENTS D’ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR
2.1. La gestion des enseignants-chercheurs
2.2. Le cadre général et ce qu’il permet en matière de gestion, notamment pour les personnels ITARF et de bibliothèque
2.3. Les leçons du projet “ GRH et déconcentration dans l’enseignement supérieur ”
2.4. Des expériences réussies en établissements
2.5. Des avancées réelles dont certaines sont ambiguës ou contestées
2.6. Des projets qui devraient plus complètement tirer les conséquences du principe d’autonomie

VI – LES ACCOMPAGNEMENTS NECESSAIRES

1. CONFORTER LES BASES D'UNE GESTION MODERNE DES PERSONNELS
1.1. Remodeler les sources et systèmes d’information en fonction des objectifs de GRH
1.1.1. Le dossier de l’agent, à valoriser
1.1.2. Des systèmes d’information plus tournés vers les utilisateurs
1.2. S’en tenir à des objectifs modestes et réalistes en matière de gestion prévisionnelle
1.3. Poursuivre la déconcentration déjà largement engagée
1.4. Les moyens : question récurrente, irritante et pourtant cruciale

2. ÉLARGIR LE DIALOGUE SOCIAL
2.1. Mieux informer et mieux respecter le caractère consultatif des instances paritaires
2.2. Donner davantage de responsabilités aux représentants syndicaux
2.3. Élargir le champ du dialogue social

VII – RECOMMANDATIONS PRINCIPALES

1. DES RECOMMANDATIONS DE NATURE STRATEGIQUE

2. DES RECOMMANDATIONS DE NATURE OPERATIONNELLE

CONCLUSION

RÉSUMÉ ET RAPPEL DES PRINCIPALES RECOMMANDATIONS

LISTE DES ANNEXES
ANNEXES 1 – TEXTES OFFICIELS
1. Lettre de mission 1999-2000 de l'IGAEN se rapportant au thème
2. Extraits du nouveau contrat pour l'école
3. Lettre du ministre du 14/09/1998 sur l'organisation des réseaux
4. Circulaire n° 97-089 “ développement de la GRH ”
5. Fiche n° 9 du plan pluriannuel de modernisation (P.P.M.)

ANNEXES 2 – ENTRETIENS
2.1. Liste des entretiens menés à Paris
2.2. Liste des entretiens sur sites

ANNEXES 3 – DOCUMENTS CITÉS
3.1. “ Fiche de responsabilité ” (direction de la recherche)
3.2. Lettre de mission DA (formation)
3.3. Fiches d'évaluation Bordeaux (personnels de direction et CASU)
3.4. Extraits circulaire contractualisation du 03/07/1997
3.5. Article du DPELC du 31/08/1995 (BOEN n° 31)
3.6. Enquête IGAENR auprès des DRH (octobre 1999)
3.7. Circulaire rectorale BORDEAUX sur recherche de vivier
3.8. Orléans-Tours, formation
3.9. Strasbourg, fiche individuelle de candidature MO
3.10. Collège Fustel de Coulanges à Strasbourg, répartition des tâches
3.11. AMUE, note de cadrage “ R.H. ”
3.12. Université Louis Pasteur, “ fiche fonction ”
3.13. Déconcentration ITARF, note DPATE du 5/11/1999

ANNEXE IV – BIBLIOGRAPHIE

ANNEXE V – ÉLÉMENTS POUR UN SUIVI

ANNEXE VI – LISTE DES SIGLES

 
 

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